Golden Gavia: Oppija ottaa pallon haltuun

”In times of change, the learners will inherit the earth, while the knowers will find themselves beutifully equipped to deal with a world that no longer exists”. Näin totesi amerikkalainen ajattelija Eric Hoffer jo vuosikymmeniä sitten, ja saman ajatelman esitti tulevaisuustutkija Ilkka Halava toukokuun alun Kuopion seminaarissaan. Lausahdus syöpyi mieleen. Oppiminen on siis nähty organisaatioiden kasvun keskeisenä moottorina jo pitkään. Siitä huolimatta sen merkitys ei ole vähenemässä. Pikemminkin päinvastoin. Telluksemme pienenee koko ajan ja pallon saa haltuun se, joka oppii ja omaksuu nopeiten...

Tämä on aloitus Golden Gavia -kansainvälistymiskilpailun blogautuksestani - lue koko juttu täältä!

Kuva: Kultaisen kuikan kyyti on lennokas.

Blogiterveisin,

Antti

PS. Samaisella sivustolla kerrotaan myös kumppaniyrityksestämme Rocsolesta sekä sen edeltäjästä, Numcoresta. Kannattaa siis vilkaista tämäkin!

Numcorelta lisää kasvun tekijöitä Talentreelle

Olemme tässä blogissa tehneet haastattelumuotoisia juttuja monista kiinnostavista blogivieraista. Niinpä mieleen nousi kysymys, voisiko samaa metodia käyttää myös ”omaan väkeen”. Asiahan ei selviä kuin testaamalla. 

Kuten nettisivuiltamme on voinut seurata, läheinen yhteistyömme Numcore-nimisen yrityksen kanssa on jatkunut jo pitkään. Yrityksen toimitusjohtaja Anssi Lehikoinen on toiminut ansiokkaasti Talentreen hallituksessa, ja onpa yhteistyön hedelmänä saatu Savon suunnalle yksi Tuottava Idea –palkintokin. (Ei sillä, etteikö Numcore olisi palkintoja pokkaillut muutenkin…)

Talentreen uudet kasvun tekijät: Anssi Lehikoinen ja Pasi Laakkonen. 

Mutta missä Numcore on nyt? Satunnainen Technopoliksen valoisilla käytävillä kulkeva tarkkailija lienee huomannut, että Numcoren toimiston lasiovessa lukee nykyään Outotec. Samaan aikaan Numcoren avainhenkilöiden – Anssi ja Pasin – kasvot ovat komistamassa Talentreen nettisivuilla olevaa tekijäkaartia. Mitä tämä tarkoittaa? Ja mikä kumma on teknologiateollisuuden uusi tulokas, Rocsole?

Kun kerran haastatteluun ryhdyttiin, niin annetaanpa Anssin vastata. Hän kertoo saman, minkä lehdistäkin olemme saaneet lukea: Numcore myytiin Outotecille alkuvuodesta 2012. Taustalla oli tietoinen strateginen päätös, jonka mukaan erityisesti prosessiteollisuudelle rakennettuja innovaatioita (mm. Tuottavan Idean pokannut CoreHydra Bed Level Watch) myytiin yrityksen mukana asiakkaalle. Tätä kautta ostaja, Outotec, pystyy tehostamaan omia tuotantoprosessejaan merkittävästi.

Yrityskaupan varmistuttua käynnistettiin yhteistyöneuvottelut Talentreen kanssa. Numcoren lyhyt mutta menestyksekäs matka spin-offista pörssiyhtiön osaksi oli avainhenkilöille riemastuttavan opettavainen kokemus. Tätä kokemusta halutaan nyt tarjota myös muille vastaavaa matkaa suunnitteleville yrityksille. Anssi ja Pasi tarjoavat jatkossa täsmäkonsultointia vaativiin erityistapauksiin, joissa nimittäjänä toimii teknologia-, kaupallistamis-, rahoitus- tai avainhenkilöstrategia. Anssi kertoo, että palvelut tarjotaan Talentreen kautta, koska yritys on erikoistunut strategiakonsultointiin ja yhteistyö muutenkin on ollut mutkatonta. Palvelut toimivat lisäksi usein osana isompaa hankekokonaisuutta, jonka hallinnoinnista vastaa Talentree. Käytännössä homma hoidetaan alihankintana, sillä Anssin ja Pasin päätyö on uuden yrityksen, Rocsolen, käynnistäminen.

Niin, Rocsole… Numcore onnistui merkittävän innovaation nopeassa kaupallistamisessa, ja Rocsole jatkaa siis samalla linjalla. Tarkoituksena on kaupallistaa erityisesti prosessiteollisuudelle suunnattuja tuotteita ja laitteita, jotka tuovat merkittävää kustannussäästöä. Yritykselle on helppo povata valoisaa tulevaisuutta. Ja Talentree tulee seuraamaan tilannetta varsin läheltä, ainakin mikäli suunnitelmat yhteisestä toimistosta toteutuvat…

Stay tuned!

Kasvuterveisin,

Antti

Talenttipuu jatkaa versomistaan!

Hei kaikille! 

Olen Talentreen uusin kiinnitys, Olli Paavola. Aloitin Business Consultant-tehtävässä kokopäiväisesti huhtikuun alussa. Sisäänajovaihe alkoi osaltani jo helmikuussa ja toimin kaksi ensimmäistä kuukautta jaettuna resurssina edellisen työnantajani kanssa. Nyt kun talon tavat ovat jo tuttuja, voinkin keskittyä täysipainoisesti uuteen työhöni ja yhteistyöhön asiakkaidemme kanssa.

Edellisen työnantajani, Taloudellisen tiedotustoimiston tehtävissä, luennoin paljon työelämän muutoksista ja tulevaisuuden osaamistarpeista. Viestini nuorille oli se, että tulevaisuuden työelämässä tarvitaan monenlaisia taitoja. Yhden osaamisen varaan ei elämäänsä voi enää rakentaa, lukuun ottamatta harvoja poikkeuksia. Koulutus on hankittava, mutta osaaminen kasvaa ja kehittyy koko ajan. Toisaalta viestini työnantajille oli se, että nuorempi sukupolvi näkee koko työelämän hyvin eri tavoin. Tavoiteltavaa ei enää aina olekaan se, että työura luodaan samassa työpaikassa. Työpaikan ja työtehtävien vaihtumista ei pelätä, vaan se nähdään motivaatiota lisäävänä asiana.

Niin elää kuin opettaa, sanotaan. Olen koulutukseltani Filosofian maisteri, opiskeltuani pääaineenani yleistä historiaa. Tutkintooni kuuluvat myös yhteiskuntatieteiden ja kasvatustieteiden opinnot. Aloitin työurani koulumaailmassa vuonna 2003, josta siirryin elinkeinoelämän etujärjestö-tehtäviin vuoden 2009 alussa. Työnkuvani mahdollisti aitiopaikan eri toimialojen kehitystarpeiden seuraamiseen. Toisaalta pystyin hyödyntämään eri koulutustilaisuuksissa koulupuolelta hankkimaani esiintymiskokemusta.

Oma urapolkuni konsultin työhön ei olekaan ollut se tyypillisin, mutta kuvastaa hyvin tämän päivän työelämää. Toimialojen ja työtehtävien väliset rajat madaltuvat ja kaltaisiani ”rajanylittäjiä” on yhä enemmän. Näen monipuolisen taustan myös vahvuudekseni. Voin katsoa asioita useammasta eri näkökulmasta, mikä on yleensä aina kokonaisuuden kannalta hyvä asia. Paras lopputulos saavutetaan usein siten, että erilaisia osaajia laitetaan yhteen. Tämä on oivallettu Talentreellä hyvin.

Tartun innolla uuteen työhöni. Vastuualueenani tulee olemaan erityisesti Talentreen koulutus- ja valmennuspuolen kehittäminen sekä koulutusten pitäminen ja organisointi. Yhtä lailla olen aktiivisesti mukana konsultin roolissa vastaamassa yritysten kehittämistarpeisiin. Kokonaisvaltaiseen strategiatyöhön liittyvät keskeisesti myös osaamisen kehittäminen ja johtaminen sekä henkilöstön työhyvinvointiin panostaminen. Nämä ovat myös teemoja, joissa olen omimmillani.

Aurinkoista kevättä, nähdään pian!


Terveisin,


Olli

Laatuaika yritykselle kannattaa ISO:sti

Siitä puhutaan, sitä haikaillaan. Sen käyttöönottoa vitkutellaan. Laatujärjestelmien rakentaminen on yhä useamman yrittäjän mielessä. Syykin on selvä: paineita tulee paitsi oman toiminnan kehittämisen, myös asiakkaiden – ja näiden asiakkaiden – suunnalta. Esimerkiksi metalliteollisuudessa on huomattu, että isojen päähankkijoiden laatua tavoitteleva koura ulottuu yritysten arvoketjussa yhä pidemmälle. Ei riitä, että alihankkijalta vaaditaan paljon; myös alihankkijan alihankkijan prosessien jouhevuudesta ollaan kiinnostuneita. Varsinkin kasvutaipaleen alkukiihdytyksen keskellä saattaa kiireisen koneistajan mieltä arveluttaa yhtälö: ISO 9001 = ISO työsarka. Eivätkä muut sertifikaatit taida sen helpommalla irrota.

Kuva: Hydroline-tuotteiden laatua.

Laatujärjestelmän käyttöönotosta on kuitenkin ilmiselviä hyötyjä, siksi se löytyy yhä useammasta yrityksestä. Esimerkiksi Hydroline Oy:llä on ollut sertifioitu laatujärjestelmä (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001) käytössään jo pitkään. Parhaillaan on menossa laatujärjestelmän päivittäminen. Mikko Laakkonen, yrityksen business development manager, kertoo, että laatujärjestelmästä on tarkoitus tehdä yhä elimellisempi osa yrityksen ohjausta. Prosessien kuvaaminen ja kehittäminen on välttämätöntä etsittäessä asiakkaalle yhä kustannustehokkaampia kokonaisratkaisuja.

Sama tavoite on Lapinlahden Koneistuksella. Yrityksen laatujärjestelmän sertifioimista ei vielä ole katsottu tarpeelliseksi, mutta toimintakäsikirja on laadittu soveltaen ISO 9001 -vaatimusten mukaiseksi, ja se toimii arjen päivittäisenä ohjenuorana. Mirja Litmanen, yrityksen hallintojohtaja sanoo, että laatujärjestelmä on yrityksessä strategian suora jatke. Siksi sen ylläpito ja päivittäminen, ihan kuten strategiaprosessissakin, on jatkuvaa työtä.

Molemmat yritykset kertovat laatutyön olevan vaivan väärti, mutta kokemuksesta tiedetään, että sen rakentaminen vaatii panostuksia ja totista aivotyötä. Tärkeintä on, ettei järjestelmää rakenneta minkään sertifikaatin vuoksi, vaan aidosti omaa työtä ohjaamaan. Nykyään puhutaankin usein laatujärjestelmän sijaan johtamisjärjestelmästä. Tai kuten kompakti laatuopas ISO 9001 pk-yritykselle – kuinka toimia, asian kiteyttää: laadunhallintajärjestelmä on organisaation tapa johtaa ja ohjata toimintoja, jotka liittyvät suoraan tai välillisesti asiakasvaatimusten täyttämiseen. 

Kuva: Laadukasta tekemistä Lapinlahden Koneistuksella

Mitä asioita tulisi laatujärjestelmätyötä aloitettaessa ottaa huomioon? Esimerkiksi mainitun ISO 9001:n mukaiseksi rakennettavan laatujärjestelmän ja siihen linkittyvän toimintakäsikirjan tekemiseen liittyy paljon kysymyksiä. Pitäisikö ympäristö-, ja työturvallisuusasiat ottaa mukaan, ikään kuin samalla vaivalla? Tehdäänkö käsikirjan rakenne oman toiminnan ehdoilla, vai mukaillaanko standardia? Kuvataanko oma toiminta ja prosessit juuri sellaisena kuin ne tänä päivänä ovat, vai pitäisikö jo ajatella ensimmäisen kehitysaskeleen jälkeistä tilannetta? Onko standardin seurailu ylipäätään järkevää, vai riittäisikö riisuttu malli?

Kysymyksiä saa ja pitääkin nousta. Keskeistä on kuitenkin oivaltaa, että laatujärjestelmä ei saa olla irrallaan muusta toiminnasta oleva, pimeimmässä kaapissa pölyttymään tuomittu mappi, jonka kytkentä arkitoimintaan on jo katkennut – jos sitä alun perin olikaan. Laatutyön on oltava jatkuva prosessi, joka positiivisella tavalla pakottaa yrityksen toiminnan jatkuvaan ja kokonaisvaltaiseen kehittämiseen. Laatuajatteluun täytyy sitoutua koko organisaation, lattiatasolta ylimpään johtoon. Näin se palkitsee työhön ryhtyjän. Ja sertifikaatti, se on vasta kirsikka kakun päällä. Voittaja on hän, jota varten yritysten toimia loppuviimein aina viilataan: asiakas.

Laatuterveisin,

Antti

Mejor -grande finale

Talouden rooli päätöksenteossa on ylikorostunut, lataa Jari A. Väänänen mejor-koulutuksen viimeisessä osiossa, jossa käsiteltiin johtoryhmän roolia talouden johtamisessa. Ja nyt ei esitetä poliittisia mielipiteitä, vaan arvioidaan johtoryhmätyöskentelyä ja päätöksentekoprosessia kylmän viileästi esimerkkien, pitkän kokemuksen ja asiantuntemuksen tuomalla varmuudella. Budjetointilähtöinen taloudenpito ei välttämättä ole tehokkainta, vaan muutokset tapahtuvat päätöksiä seuraavien toimenpiteiden ansiosta. Siksi toimenpidesuunnitelman kirjaaminen on ensiarvoisen tärkeää; se pitäisi tehdä aina ensin ja kirjata numeeriseen muotoon vasta jälkeenpäin.

Johtoryhmän harteilla lepää budjetoinnin laatiminen. Johtoryhmän jäsenen on hyvä ymmärtää yrityksen talouden tunnusluvuista sen verran, että kykenee hahmottamaan sekä kokonaisuutta että oman osastonsa toimintaa myös numeerisesti; luvut kun ovat ainakin helppoja toteuman mittareita. Ymmärrystä vaatii myös syvä tietoisuus siitä, ovatko toteumat hyviä vai huonoja. Tavoitteita on hyvä olla, mutta realistisen budjetin laatiminen voi joskus olla paikallaan, sillä sen toteutuminen ja onnistuminen luo uskoa ja hyvää fiilistä.

Liiketoiminnan ei tule olla vain laadukasta, vaan ensisijaisesti myös kannattavaa.

Mitä sitten on riittävä kannattavuus? Tavoitteet määrittävät yrityksen kannattavuuden tason, tai ainakin niiden tulisi määrittää! Toisaalta huomioon on otettava myös se, että elämä itsessään on riskibisnestä. Useinhan sanotaan, että ”mitä suurempi riski, sitä suurempi tuottomahdollisuus”. Voisi olla kuitenkin syytä pitää mielessään, että ”mitä suurempi riski, sitä suurempi todennäköisyys, että häviät rahas”, muistuttaa Väänänen kuulijakuntaa.

Väänänen käyttää koulutuksessaan runsaasti esimerkkejä ja kokemuksia uransa varrelta saaden talousasiat kuulostamaan mielenkiintoisilta ja käsitettäviltä. Koulutus todella tuntui osuvan ja uppoavan, kun huomasin miettiväni mielessäni ”kerro lisää, mitä sitten tapahtui?” ja ymmärtäväni koko asian limittymisen yritystoimintaan, johtoryhmätoimintaan ja vieläpä pätevän suurelta osin ihan yksityisenkin elämän puolella.

Koko Mejor-koulutuksen ytimen voisi tiivistää muutamaan napakkaan lauseeseen: Tärkeintä johtamisessa ja johtoryhmätyöskentelyssä on henkilökohtainen Asenne-Halu-Kyky. Pitää olla motivaatiota ja tehdä sydämellä sen, minkä tekee. Johtamisen avulla pyritään siihen, että joukko ihmisiä toimii yhdessä paremmin ja tehokkaammin, kuin ilman johtamista.

Muistutettakoon vielä loppuun, että Mejor 2-pakettiahan on saatavilla myös ennen seuraavaa koulutusrupeamaa, joka pyörähtää käyntiin syksyllä. Kyseessähän on yrityskohtainen johtoryhmäkoulutus. Kesällähän on hyvää aikaa pistää johtoryhmä uuteen ruotuun!


Blogiterveisin,


Suvi

Testissä vuorovaikutustaidot

Kuva lainattu täältä.

Mejor-johtoryhmäkoulutuksen osallistujat pääsivät treenaamaan vuorovaikutustaitojaan käytännössä 22.2. järjestetyssä ryhmätyössä. Ryhmätyön tavoitteena oli antaa eväitä ja parantaa johtoryhmän keskinäistä vuorovaikutusta. Vuorovaikutuskouluttaja Ilkka Vanhapelto johdatteli osallistujat hyvän vuorovaikutuksen saloihin.

Ryhmätyössä kullekin osallistujalle oli annettu johtoryhmän jäsenen rooli (esim. talouspäällikkö tai henkilöstöpäällikkö), jonka näkökulmasta hän osallistui kuvitteellisen johtoryhmän kokoukseen. Ensimmäisen keskustelujakson jälkeen rooleja vaihdettiin yllättäen. 

Vuorovaikutusjaksolla nähtiin suurta innostusta ja monenlaista tunteen kirjoa. Tärkein sanoma lienee ollut se, että johtoryhmän jäsenten olisi hyvä välillä astua toisen saappaisiin ja tarkastella asioita toisesta näkökulmasta.

Huipputiimien dialogille ominaista on se, että oman mielipiteen ajamisen sijaan etsitään muiden ajatuksia ja kysytään muiden mielipiteitä. Monissa johtoryhmissä jäsenten puhe suuntautuu omaan toimintaan (sisäisiin asioihin), sen sijaan että mietittäisiin ja keskusteltaisiin yrityksen toimintaympäristöstä. Yhteisen toiminnan tutkimisen kautta tiimi voi muuttaa suhteita, uudistaa ajatteluaan tehokkaaksi ja tulokselliseksi, uudistavaksi. Johtoryhmän vuorovaikutuksessa tulisi myös päästä eroon ongelmakeskeisestä ajattelusta ja siirtyä ratkaisukeskeiseen ajatteluun.

Johtoryhmän puheenjohtajalla eli toimitusjohtajalla on keskeinen rooli siinä, jäädäänkö ongelmia vatvomaan vai päästäänkö asioissa eteenpäin ja saadaan ratkaisuja aikaiseksi. Lopputulemana pitäisi olla koko yrityksen yhteinen etu, ei yksittäisen esimerkiksi jonkin osaston etu.

Tarkkailijana ja dokumentaristina toimi,

Christina Holmström

Mejor -saaga jatkuu

Kuopion kauppakamarin ja Talentree Oy:n Menestyvä Johtoryhmä-koulutus sai jatkoa 16.2., kun estradille nousi Jari Osmala aiheenaan ”Johtoryhmän rooli strategiatyössä”.  Osmala herätteli osanottajat heti alkuun pyytämällä kutakin nimeämään odotuksia päivän annille. Fläppitaululle kerääntyi tuttuja toiveita: osallistujat vaineksivat konkretiaa, esimerkkejä, ratkaisutapoja strategian jalkauttamisen haasteisiin.

Charles Darwin on aikoinaan todennut seuraavaa:”It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is most adabtable to change.” Ovathan yritykset toki yhteiskunnan lajeja siinä missä kirahvi ja valas esimerkkejä nisäkkäistä. Miksei siis lajinkehityksen oppeja voisi soveltaa yritysten kehittymiseen?

Yritykset elävät jatkuvassa muutoksen tilassa. Strategian avulla yritys hallitsee ympäristöä joko sopeutumalla muutoksiin, muokkaamalla ja vaikuttamalla ympäristöönsä aktiivisesti tai valitsemalla toimintaympäristönsä. Edellä mainittu sopeutuminen voi olla riskaabelia, kun taas jälkimmäisissä yritys on ottanut aktiivisen roolin ja muokkaa maailmaa haluamaansa suuntaan. Strategiatyössä ja johtamisessa tarvitaan rohkeutta ottaa ohjat käsiinsä ja tehdä päätöksiä.

Miten yrityksessä sitten saadaan vihiä muutoksesta? On tärkeää tarkastella oman toiminnan lisäksi ympäröivää maailmaa ja esittää kaksi perustavaa laatua olevaa kysymystä: Onko yrityksen sisäinen maailma muuttunut, mutta ulkoinen ei vielä? (Tällöin on olemassa mahdollisuus, että ollaan innokkaina liian aikaisessa!) Entä onko ulkoinen ympäristö muuttunut, mutta sisäisesti ollaan vielä entisessä? (Tällöin on tiukasti mietittävä sopivia toimenpiteitä, sillä ollaan mahdollisesti jämähtäneitä ja myöhässä!) Ja jämähtäminen elämässä ei koskaan ole toivottavaa, vai mitä? Toisaalta on lohduttavaa, että norsukin käännetään yhteen hiileen puhaltamalla, kuten ensimmäisessä Mejor-koulutuspäivässä opimme. Vaikka johtoryhmän kesken erimielisyyksiä ja keskustelua syntyisikin, niin sitoutuminen tehtyihin päätöksiin on ensiarvoisen tärkeää.

Kuva: norsun kääntämiseen tarvitaan koko poppoon yhteispeliä.

Suomessa strategisten päätösten ja tavoitteiden seuraaminen on Osmalan mukaan vielä  lapsenkengissä. Kunnolliset mittarit puuttuvat monesta yrityksestä ja kuitenkin: juuri mittaamalla pystytään seuraamaan päätösten toteutumiseen ja vaikuttavuuteen.

Päivän aikana perehdyttiin strategiatyöhön sekä hallituksen että johtoryhmän roolin kautta. Konkreettisia esimerkkejä ja kokemuksia tuli roppakaupalla, samoin työkaluja kotiin- (tai töihin-)viemisiksi. Kurssille osallistujat pääsevät treenaamaan roolityötä entistä konkreettisemmin 22.2. järjestettävän ryhmätyön merkeissä. Siinä kullekin osallistujalle on annettu johtoryhmän jäsenen rooli (esim. talouspäällikkö tai kehityspäällikkö), jonka näkökulmasta hän osallistuu simuloituun johtoryhmän kokoukseen. Tiedossa on siis ”pistä itsesi säälimättä likoon kädet savessa” -tyyppistä harjoittelua palautteineen päivineen, joten iltapäivä ansainnee ihan oman postauksensa…

Seuraava teoriapainotteisempi Mejor-iltapäivä järjestetään 28.2. Talouden näkökulmaa johtoryhmätyöskentelyssä valottavan päivän asiantuntijana toimii Jari A. Väänänen Karelia Finland Oy:stä. Päivä päättää ensimmäisen koulutuskokonaisuuden, mutta ei hätää! Syksyllä tiedossa on lisää parannusta johtoryhmien toimintaan. Eikä ensimmäinenkään koulutus toivottavasti pääty ensi viikkoon, vaan seuraavaksi yrityksissä on aika jalostaa opittua käytäntöön!


Blogiterveisin,


Suvi