Blogivieras Kaarina Mönkkönen: Tanssiva työyhteisö

Työelämä on jatkuvassa muutoksessa. Erityisesti muuttuvat työn luonne ja tavat tehdä työtä. Perinteisen suorittavan työn osuus vähenee koko ajan ja tavoiteltavaa lopputulosta voidaan hakea monin eri tavoin. Uudenlainen työ asettaa myös työntekijöille uusia vaatimuksia. Tässä yhteydessä puhutaankin usein alaistaidoista, eli taidoista, jotka mahdollistavat toimimisen osana työyhteisöä. Kaikki ei ole enää kiinni siitä, kuinka hyvin esimies onnistuu työssään, vaan vastuu on yhtä lailla työntekijälläkin. Hyvän esimiehen rooli toimivassa työyhteisössä on edelleenkin suuri, mutta suhde ei ole yksipuolinen.

Kuva: Kaarina Mönkkönen.

Tämänkertainen blogivieraamme, Kaarina Mönkkönen, on sosiaalipsykologi, yhteiskuntatieteiden tohtori ja Kuopion kaupunginhallituksen jäsen. Hänellä on pitkä kokemus ja näkemys työelämän muutoksista sekä työelämässä tarvittavien taitojen kehittämisestä. Kaarina käyttääkin alaistaitojen sijaan käsitettä työyhteisötaidot, joka kuvaa paremmin koko työyhteisön kokonaisuutta. Alaistaidot ovat nousseet keskusteluun 1980-luvulta alkaen ja niistä on haettu vastavoimaa jo ainaiseen esimiesnäkökulmaan, jossa kaiken nähdään olevan pelkästään johtamisesta kiinni. Työyhteisötaitojen pohtiminen laajentaa asiaa koko yhteisön taitojen tarkasteluun.

Työyhteisötaidot ovat tulleet kuitenkin erityisen ajankohtaisiksi 2000-luvulla. On oivallettu, että työyhteisö toimii paljon tehokkaammin silloin, kun työntekijöiden hyvinvoinnista huolehditaan ja yhteistyö toimii. Työntekijät ymmärtävät oman merkityksensä kokonaisuudessa, mikä motivoi ja auttaa jaksamaan. Kaarina muistuttaa, että vahvana vaikuttimena työyhteisötaitojenkin kehittämisessä on työn tuottavuuden lisääminen.

Keskeisimpänä työkaluna työyhteisötaitojen jalkauttamisessa toimii Kaarinan mukaan vuorovaikutustaidot. Kukaan ei voi enää eristäytyä työyhteisön ulkopuolelle ja olettaa, että hän voi työskennellä yksin. Muutenkin olisi tärkeää muistaa, että työelämässä tarvitaan niin paljon muitakin taitoja, kuin pelkästään substanssiosaamista eli ammattialaan liittyvää tietotaitoa. Työssä tarvittavia ominaisuuksia sekä itsensä kehittämisen tapoja ja taitoa toimia suhteissa muihin ihmisiin, on tärkeä määritellä. On kuitenkin hyvä muistaa, että osallistavalla johtamistavalla pääsee itse vaikuttamaan oleellisten asioiden määrittelemiseen ja siten myös sitoutuu niihin paremmin.

Kuva: Tanssiva työyhteisö.

Kaarina vertaa toimivaa työyhteisöä tanssiin, jossa työntekijöiden toimiva yhteistyö on kaiken edellytys. Mikäli toinen osapuoli ei tee osuuttaan ja lähde yhteiseen rytmiin mukaan, ei lopputulos voi olla kovinkaan hyvä. Työntekijät eräällä tavalla ”tekevät” esimiehensä, siinä missä esimies perinteisesti tekee oman tiiminsä. Tulevaisuudessa esimiehen kyvykkyys omassa työssään mitataan entistä selvemmin sen mukaan, kuinka hyvin hän saa omat työntekijänsä tekemään yhteistyötä ja sitoutumaan työhönsä. Tämä on otettava huomioon myös työn tuloksia arvioitaessa.

Työkaluksi tähän Kaarina nostaa viime vuosina johtamiskeskusteluun nousseen valmentavan johtamisen, jossa korostuu esimiehen ja koko tiimin yhteisvastuullinen dialogi. Valmentava johtaminen kumoaa perinteisen auktoriteettijohtamisen periaatteet. Esimies tuntee työntekijänsä ja osaa myös vastuuttaa heitä rohkeasti. On tärkeää, että esimies myöntää, että hän ei ole välttämättä suurin asiantuntija jokaisessa asiassa, mutta osaa hyödyntää alaistensa tietämystä. Tätä kautta jokainen työntekijä ottaa suurempaa vastuuta tulosten saavuttamisesta. Erityisesti asiantuntijaorganisaatioissa valmentava johtaminen toimii erittäin hyvin. Tutkimusten mukaan se tehoaa paremmin myös työmarkkinoille tuleviin uusiin sukupolviin, jotka ovat kasvaneet vähemmän hierarkkiseen ajatteluun toisin kuin edelliset sukupolvet.

Hyvät työyhteisötaidot ovat Kaarinan mukaan siis yhdistelmä substanssiosaamisesta, vuorovaikutusosaamisesta sekä prosessiosaamisesta. Esimies vastaa omalla osaamisellaan kokonaisuuden johtamisesta. Näistä nimenomaan vuorovaikutusosaamisen ja prosessiosaamisen merkitykset korostuvat tulevaisuudessa, sillä toimitaan yhä enemmän monimuotoisissa asiantuntijaverkostoissa ja toimintaympäristöissä. Organisaatioiden menestyminen on yhä vahvemmin sidoksissa työyhteisötaitojen kehittämiseen. Siksi myös tulevaisuuden johtamisen tulee olla yhä enemmän kiinnostunut vaikuttavasta vuorovaikutuksesta, jonka kautta itse asiassa tulosta vasta tehdään.


Blogi-terveisin,


Olli

Tutkimuspalvelut esittäytyy!

Kuva: Marko

Kokemuksemme mukaan asiakkaamme haluavat ostaa yhden kanavan kautta yhä kokonaisvaltaisempia palvelukokonaisuuksia. Tämän tarpeen nimissä ja ilmeisten synergioiden vuoksi Talentree on hiljattain versonut kokonaan uuden liiketoiminta-alueen, Talentree Tutkimuspalvelut. Jo täydessä työn touhussa olevan ydintiimin muodostavat Marko Hietala ja Mirka Niskala. Syksyn ajan tiimin vahvistuksena on myös Antti Leppilampi, joka tekee lopputyöharjoitteluaan Savonia amk:hon Talentreella.

Marko on vuonna 2000 Kuopion yliopistosta valmistunut terveystieteen maisteri, jolla on myös yrittäjäkokemusta oman ravitsemustieteen yrityksensä kautta. Miehen mielenkiinto suuntautui kuitenkin markkinatutkimuksiin, joista hänellä onkin jo kymmenen vuoden kokemus aloittavista yrityksistä hankkeisiin ja suuryrityksiin. Marko toimii Talentreella Research Consultant -nimikkeellä ja vetää Tutkimuspalvelut-tiimiä jämäkällä otteella.

Kuva: Mirka

Tiimin toinen jäsen on Mirka, joka aloitti jöön pitämisen Talentreen muulle poppoolle jo kesäkuussa. Hän on koulutukseltaan valtiotieteen maisteri, ja opiskellut myös viestintää, saksan kääntämistä ja tulkintaa sekä kasvatusoppia. Mirkan vahvuuksia ovat kansainvälinen kokemus, laaja kielitaito, sisällöntuotanto sekä monipuolinen projektinhallintatausta, joten hän huolehtii tutkimusten koordinaatiosta ja analyyseistä.

Tiimin kolmas jäsen Antti opiskelee Savonia amk:ssa kansainvälistä liiketoimintaa ja viimeistelee harjoitteluaan ja lopputyötään Talentreessä nyt syksyn ajan. Hän on perehtynyt harjoittelunsa aikana tutkimustyön suunnitelmien soveltamiseen käytännöissä ja hallitsee tutkimusohjelmistot vaikka unissaan. 

Kun lisäksi käytössämme on laaja ja laadukas kumppaniverkosto sekä modernit ohjelmistot, uskallamme ottaa haasteen vastaan vaativimmastakin tutkimuksista!

Mutta miten olikaan se alussa mainittu synergia – eikös tämä ole ihan itsenäinen bisnes? No, on kyllä, tavallaan, mutta eri palvelualueet on silti helppo ymmärtää toimivaksi kokonaisuudeksi, kun käyttää esimerkkinä vaikka laatujärjestelmiä.

Kuva: palvelukokonaisuus alkaa muotoutua.

Talentreen Konsultointipalveluiden kautta voimme auttaa laatujärjestelmän (esim. ISO 9001) rakentamisessa tai päivittämisessä. Valmennuspalveluiden kautta voimme suunnitella ja toteuttaa koko henkilöstön kattavan koulutusohjelman laatuun liittyen. Ulkoistuspalvelut auttavat silloin, jos esimerkiksi osa laadun ylläpidosta ja kehittämisestä (vaikkapa tuotantoyksikköjen auditoinnit) halutaan hankkia ulkopuolisen asiantuntijan toimesta. Ja Tutkimuspalvelut vastaavat niihin polttaviin kysymyksiin, joita toimivasta laatujärjestelmästä aina nousee. Miten asiakkaat näkevät meidät? Miten henkilöstö voi? Mikä on asemamme markkinoilla? 

Kuten siis sanottua: haasta meidät! Seitsenhenkinen tiimimme ottaa kopin nöyränä mutta ilolla.

Intoa puhkuen,

Antti

Blogivieras Mari Puoskari: Välttämätön vähähiilisyys

Talentreen bloggarin haastateltavana on tällä kertaa Logican kestävän kehityksen palveluiden johtaja Mari Puoskari .

Vihreitä asioita hän on ajanut aikaisemmin aktiivisesti politiikassa pk-seudulla, jossa hän on toiminut mm. Helsingin kaupunginhallituksen varapuheenjohtajana sekä Vihreiden varapuheenjohtajana. Nyt politiikka on vähentynyt valtuustotoimintaan ja kestäviä ratkaisuja edistetään pääosin työelämän kautta. Pääasiana hänen omalla työtontillaan ovat ympäristöstrategiat, kestävä liikenne, vihreät ja läpinäkyvät toimitusketjut, energian ja materiaalinsäästö sekä päästömittarointi ja raportointi.

Työnsä puolesta Mari Puoskari on nähnyt ympäristöstrategioita laidasta laitaan. Hänen mukaansa hyvän strategian paljastavat määritellyt mittarit ja selkeät julkilausumat, esimerkiksi ”yrityksemme on hiilineutraali 2020 mennessä”. Suuret selkeät tavoitteet on kuitenkin syytä pilkkoa vielä osiin ja mitattaviksi teoiksi. Kuljettavan polun pilkkomiseen ja todentamiseen voidaan käyttää muusta strategiatyöstä tuttuja työkaluja, kuten vaikka tuloskorttia (BSC), jolloin ympäristöstrategian sitominen muun toiminnan osaksi voi käydä luontevammin.

Kuva: Mari uskoo vähähiilisyyden voimaan.

No, onhan niitä järjestelmiä. Asiakkaamme vaativat ISOja toimia, mielellään 14001-muotoisena. Siispä ylpeänä täten kerromme, että meillä on sekä laatu- että ympäristösertifikaatit! Näin ajattelee moni kehityskelpoinen yrittäjä ja johtaja. Mari Puoskari muistuttaa kuitenkin, ettei useinkaan yhtään kilowattia energiaa ole säästetty siihen mennessä, kun järjestelmä on pystyssä. Asiakkaat sertifikaatti siis saattaa vakuuttaa, Puoskaria ei, ainakaan suoralta kädeltä. Lisäksi ISO-stantardin mukainen järjestelmä on verrattain raskas pk-yrityksille.

Tehosuhde todellisten tekojen ja järjestelmän välillä saattaa siis jäädä vaatimattomaksi. Jos käytössä on rajallinen resurssi oman ympäristöjalanjäljen pienentämiseksi, on suositeltavaa miettiä muita keinoja, järjestelmä kun on joka tapauksessa vasta alku. Voi vaikka kirjata ylös nykyiset tiedot käytettävissä olevien mittarien osalta, ja päättää tavoitteet ja keinot niihin vaikuttamiseksi. Esimerkiksi energiankulutus on konkreettinen ja helposti saatavilla oleva luku mitattavaksi. Lisäksi energiansäästö on sinänsä kiitollista, että säästynyt energia näkyy säästönä myös kassassa.

Muutenkin Puoskari muistuttaa, ettei ympäristöjalanjäljen pienentämistä tule miettiä ainoastaan imagonäkökulmasta tai asiakkaan miellyttämiseksi. Siitä tulee aidosti kiinnostavaa vasta, kun euroja säästyy, saadaan lisää asiakkaita tai havaitaan uusia liiketoimintamahdollisuuksia! Kestävään kehitykseen kuuluvat tiukasti myös sosiaalinen ja taloudellinen vastuu, joihin varsinkin julkisella keskustelulla ja ohjauksella pyritään vahvasti vaikuttamaan.

Pelkkä vihreäksi julistautuminen ei riitä; kuluttajajärjestöt ja viranomaiset seuraavat melko tarkasti yrityksen raportoinnin todenmukaisuutta. Viherpesusta kiinni jäädessään menettää kasvonsa - kaikki julkisuus ei ehkä siis kuitenkaan ole hyväksi. Puoskarin henkilökohtaisena missiona onkin saada pari kestävän kehityksen mittaria ylimmän johdon pöydälle muiden kovien mittareiden ansiokkaaseen seuraan! 

Lopuksi Mari Puoskari muistuttaa, että vähähiilinen yhteiskunta ei ole valinnan asia, vaan se tulee olemaan välttämättömyys joka tapauksessa. Alalla sikiää hurjasti uusia liiketoimintamahdollisuuksia, edelläkävijät ottavat kopin nyt ja lähtevät näyttämään uutta suuntaa.

Blogiterveisin,

Suvi

Blogivieras Alf Rehn: Mitä isäkin sanoisi?

Kun Alf Rehniltä kyselee haastattelun aluksi suomalaisten pk-yritysten kasvun esteistä, ei sen jälkeen tarvitse itse vähään aikaan äänessä olla. Åbo Akademin johtamisen ja organisaatioiden professori, joka on noteerattu mm. Thinkers 50 –listalla, täyttää digitaalisen linjan juuttien mailta härmään varsin päättäväisesti.

Alfin mielestä pääsyy kasvun vaikeuteen on se, että Suomessa ollaan haluttomia liikkumaan pois jo osatusta. Sen sijaan keskitymme palvomaan asioita kuten järki ja osaaminen. Omalta mukavuusalueelta ei haluta pois kirveelläkään. Vallalla oleva järjen fetissi edesauttaa sen unohtamista, että eilen viisaalta vaikuttanut asia saattaakin tänään olla jo typerä. Kasvun iso kysymys onkin se, miten yrityksiä voisi auttaa pois ”järjen ja tunnetun ansasta”.

Oman haasteensa soppaan tuo se, että kotimaiset yrittäjät ovat Alfin mukaan kovin samannäköisiä ja samanoloisia - siis karrikoiden pelkkiä insinöörejä. Lisäksi moni on perheyrittäjä suoraan alenevassa polvessa. Tämä johtaa siihen, että ”tehdään sitä mitä isäkin teki”. Ja valintatilanteessa alitajuntaan nousee kysymys: ”mitä isäkin sanoisi…”

Tiedon fetissistä irtautumisen tärkeyden rinnalle Alf nostaa myös jatkuvan oppimisen merkityksen. Itse asiassa, tärkeää on paitsi jatkuva oppiminen, myös jatkuva unohtaminen. Yrityksellä pitäisi olla selvät sävelet siitä, milloin jokin tieto päästetään kuolemaan. Myös hiljainen tieto, josta paljon puhutaan, on kaksiteräinen miekka. Paljon on tietoa, jonka siirtyminen on tärkeää. Paljon on myös sitä tietoa, jonka ei tarvitse siirtyä – jota ei edes pidä siirtää eteenpäin. Siis hyvät käytänteet jakoon, huonot roskakoriin. Kuulostaa helpolta…

Kuva. Alf Rehn peräänkuuluttaa asennetta myymiseen.

Myyjinäkään emme professorin mukaan kovin kaksisia ole – asia josta lienee helppo olla samaa mieltä. Rehn kertoo näkemyksenään, että myynti on syvästi kulttuurikysymys. Esimerkiksi tanskalaiset (joista hänellä on omakohtaista kokemusta) ovat selkeästi myyjäkansaa. Tämän huomaa jo lapsesta pitäen: kun Tanskassa finninaamainen jälkikasvu patistetaan työnhakuun, suuntana ovat usein myyntiin ja markkinointiin liittyvät duunit. Suomessa työhakemus laitetaan varastohommiin… Yritä siinä sitten löytää sisäinen supermyyjäsi. Meiltä myös uupuu innostavia esikuvia myyjistä. Itse asiassa, suhtautuminen myyjiin on joskus jopa negatiivinen. Mikä on tietysti kummallista, sillä harva yritys ilman myyntiä pärjää. Onneksi tähän on osin myös havahduttu, mm. kotoisen Itä-Suomen yliopiston MYYJO-hankkeen myötä.

Mistähän moinen myyntikulttuurin uupuma sitten johtuu? Olisiko löydettävissä korrelaatiota huonon itsetuntomme ja vaisujen myyntihalujemme väliltä? Professori ei tyrmää ajatusta. Hän painottaa, että myynti on paitsi kulttuuri- myös asennekysymys. Ja asenteeseen tietysti vaikuttaa myös itsetunto. Kaikkien myynnillinen osaaminen pitäisi tehdä näkyväksi organisaatiossa – siitä pitäisi tehdä luonteva osa jokaisen työnkuvaa. Ja lisävastuuta myynnistä voisi antaa enemmän myös naisille, jotka, ilmeisistä vuorovaikutustaidoistaan huolimatta, ovat myyntihommissa pahasti aliedustettuina.

Kasvuyrittäminen ei siis helppoa ole. Pitäisi oppia ja unohtaa, haastaa ja kyseenalaistaa. Ja myydä niin että sielussa viiltää. Mutta pakko on silti blogivieraalta vielä tivata tiivistystä: miten kasvua hakevan yrittäjän olisi (ylitse)pursuileva energiansa suunnattava, jotta päämäärä, kasvu, varmimmin tulisi toteen? Alf antaa hyvän 50/50-vinkin; samanarvoisia pääkysymyksiä on nimittäin kaksi. Miten pärjään nykyisillä markkinoilla? Ja mitä muita markkinoita on?

Noita kun pyörittelee aktiivisesti ja samalla tasapainoilee tärkeän epämukavuuden ja ihanasti houkuttelevan mukavuuden välimaastossa, niin hyvä pitäisi tulla. Kasvua on vaikea kenellekään luvata, mutta ainakin suunta on tällöin oikea!

Tämänkertaisen blogauttelun tarjosi,

Antti

Blogivieras Juha Heikkinen: TTL – Hyvinvointia työpaikoille

Professori Guy Ahonen nostaa työhyvinvoinnin globaaliksi megatrendiksi ympäristöasioiden rinnalle. Työhyvinvoinnin merkitys korostuu koko ajan enemmän ja siitä tulee kriittinen asia valtioiden kilpailukyvyn kannalta. Ahosen ajatukset ovat muutenkin ajatuksia herättäviä. Hänen mukaan yritys saa työhyvinvointiin panostamalla pitkällä tähtäimellä sijoituksensa moninkertaisena takaisin. Tulokset eivät kuitenkaan näy hetkessä, vaan vaikuttavuudelle on varattava riittävästi aikaa.

Mitä työhyvinvointi sitten oikein on ja mitä sen parantamiseksi voitaisiin konkreettisesti tehdä? Entä mikä on johtamisen rooli työhyvinvoinnin kehittämisessä? Lähdin hakemaan vastauksia kysymyksiini tämän kertaiselta blogivieraaltamme, työterveyslaitoksen aluejohtaja Juha Heikkiseltä.

Juha allekirjoittaa professori Ahosen ajatukset globaalista megatrendistä. Asia on etenkin yleiseurooppalainen ongelma, koska Euroopan demografia on joka puolella hyvin samantyyppinen. Väki vanhenee, ikäluokat pienenevät ja siten kilpailu työvoimasta kiristyy. Monesti ajatellaan, että eurooppalaiset työolot ovat todella hyvät verrattuna moniin kehittyviin maihin. Näin vielä on, mutta muutos on nopea ja siihen vaikuttaa työn sisällön ja luonteen muuttuminen. Työtä tehdään yhä enemmän kognitiivisella pääomalla, mikä samanaikaisesti syrjäyttää perinteisiä, suorittavia työtehtäviä. Ihmisen henkisen hyvinvoinnin ja jaksamisen merkitys korostuu.

Juha nostaakin esille sen, että ihmisen suhteellinen hyvinvointi ei ole lisääntynyt samanaikaisesti bkt:n kasvun myötä. Esimerkiksi GPI ja ISEW –mittareilla katsottuna suomalaisten hyvinvointi on palannut 1980-luvun huippuvuosista samalla tasolle, kuin se oli 1960- ja 70-lukujen taitteessa. Ja tämän lisäksi masennuslääkkeiden käyttö on lisääntynyt tasaisesti koko 2000-luvun ajan.

TTL:n haastattelututkimusten mukaan hyvinvointi työpaikoilla on kuitenkin itse asiassa parantunut 1990-luvulta lähtien. Onko hyvinvoinnin taso kuitenkaan niin hyvä, kuin se voisi olla? Onko suomalainen työelämä kestävällä pohjalla? Asiaan on kiinnitetty 2000-luvulla huomiota; toimenpiteet ovat keskittyneet lähinnä ongelmien ratkaisuun, paikkaamalla ja parsimalla. Keskittymällä sen sijaan voimavaroihin, niihin tekijöihin jotka saavat ihmiset kukoistamaan työssään, voidaan työhyvinvointia parantaa entisestään.

Kuva: Kukoistavassa työyhteisössä on helppo voida hyvin.

Luettelen Juhalle osa-alueita, jotka mielestäni määrittelevät työhyvinvointia. Terveys, turvallisuus, yhteishenki ja viihtyminen ovat kaikki asioita, jotka ovat tärkeitä työhyvinvoinnin kannalta. Juha kääntää asia kuitenkin hieman toisin päin. Hänen mukaansa tärkeintä on oman työn merkityksellisyyden kokeminen. Työllä on oltava tiedossa olevat tavoitteet ja työtehtävien tulee olla selkeitä. Tätä kautta työntekijä kokee olonsa turvalliseksi ja motivoituneeksi. Omaa työtään arvostava henkilöstö luo yleensä kuin itsestään paremman ilmapiirin ja sillä voi korvata monia muita työhyvinvoinnin kannalta puutteellisia asioita.

Tässä vaiheessa kuvaan astuu luonnollisestikin johtaminen. Työhyvinvoinnin johtaminen on johtamisen osa-alue, johon tulisi kiinnittää yhä enemmän huomiota. Miten saada ihmiset kokemaan tekemänsä työ tärkeänä ja sitä kautta motivoitumaan ja jaksamaan työelämässä? Johtamisessa korostuvat Juhan mielestä tutut ominaisuudet, kuten tasapuolisuus ja oikeudenmukaisuus. Johtajan on oltava kuitenkin riittävän jämäkkä, sillä ihmiset arvostavat selkeitä päätöksiä. Työhyvinvointi on subjektiivinen kokemus joka syntyy yksilön ja yhteisön vuorovaikutuksella. Johtaja on silloin usein valmentaja, vierelläkulkija ja tukipilari, toiminnan mahdollistaja.

Juha toivoo johtajilta enemmän rohkeutta uusien työhyvinvointia parantavien toimintatapojen kokeiluun. Pienet asiat arjen keskellä voivat tehdä hetkestä juhlan. Nuorten mukaan ottamisessa on tärkeää ymmärtää heidän ajatusmaailmaansa. Miten järkähtämätön itseluottamus omiin kykyihin ja lyhytjänteisyys kanavoidaan maltiksi ja työn kunnioittamiseksi. Esimerkiksi työnkierto on asia, jota erityisesti pk-yrityksissä näkisi mieluusti enemmän. Nuoret ovat siihen valmiimpia ja lähtökohtaisesti odottavat sitä työurallaan. Saman työpaikan ja työtehtävän ympärille rakentuva työura ei ole enää realistinen.

Työterveyslaitoksen rooli suomalaisen työhyvinvoinnin edistämisessä on Juhan mukaan toimia eräänlaisena tavaratalona. TTL tuottaa paljon tutkimuspohjaista materiaalia jota palveluiden avulla viedään käytäntöön. TTL:n palveluista on mahdollista koota ongelmakeskeinen ratkaisu tai yhteinen kokonaisvaltainen kehittämishanke. TTL:n rakentaa jatkuvasti verkostojaan jotta paras osaaminen olisi työpaikkojen käytössä.

Pohjois-Savon alueella työhyvinvoinnin kehittämiseen panostetaan syksystä lähtien TTL:n hallinnoimalla hankkeella, jolla pyritään aktivoimaan yritykset ja konsulttitalot työhyvinvoinnin kokonaisvaltaiseen kehittämiseen.

Sitä ennen kuitenkin lomaillaan ja voidaan hyvin,


Blogi-terveisin,


Olli

Koulutuskokemuksia: vertaisoppimisessa on voimaa!

Talentree Oy:n toteuttama ja Oppiva yritys –hankkeen tukema koulutuskokonaisuus ”Johtajuuden uudet haasteet” saatiin päätökseen juhannuksen alla. Koulutus koostui seitsemästä eri päivästä, joista jokainen keskittyi johtajuuteen hieman eri näkökulmasta.

Kantavana teemana oli uuden ajan johtaminen, joka edellyttää uudenlaista ajattelua niin strategisessa suunnittelussa kuin ihmisten johtamisessakin. Koulutuksen tavoitteena oli, että osallistujat saavat monipuolisen kuvan yrityksen johtamisesta ja johtamisen eri osa-alueista. Sisällöt rakentuivat siten, että aiemmin opitut asiat tukivat seuraavia sisältöjä.

Koulutukseen osallistui yhdeksän innokasta johtajaa, jotka edustivat monia eri toimialoja. Ryhmäkoko, toimialajakauma, koulutuksen kesto sekä ennenkaikkea osallistujien aktiivisuus saivat aikaan sen, että eri aihepiirien ympärille syntyi runsaasti keskustelua. Keskustelut ja kokemusten jako koettiinkin erityisen hedelmälliksi. Osallistujat saivat huomata, että samat asiat mietityttävät esimiehiä toimialasta riippumatta. Hyvien käytäntöjen jakaminen yrittäjien kesken koettiinkin äärimmäisen palkitsevaksi.

Kuva: Kilistelyä kurssin päättäjäisissä

Ryhmästä muodostui neljän kuukauden aikana tiivis porukka, joka pitää varmasti yhteyttä toisiinsa myös tulevaisuudessa. Viimeistä koulutuskertaa päätettiin juhlistaa hieman hienommilla puitteilla ja koulutustilaksi valittiin Technopoliksen 7th Heaven. Koulutuskokonaisuuden päättävänä teemana oli Y- ja Z-sukupolvien johtaminen ja sen mukanaan tuomat muutokset. Osallistujat orientoituivat teemaan lukemalla kirjan ”Z- ja epäjohtaminen”.

Sukupolvet ovat aina erilaisia, eikä tässä suhteessa poikkeusta tee myöskään Z. Se on syntynyt verkkomaailmaan ja suhtautuu myös työelämään hieman eri tavoin. Kun tämä yhdistetään osaajapulaan, on työnantaja usein hankalan tilanteen edessä. Kuinka johtaa näitä ”nomadeja”, joille tasavertaisuus ja kaveruus ovat kaiken lähtökohta? Ryhmä päätyi kuitenkin viisaaseen ja kokonaisuuden hyvin kiteyttävään ajatukseen siitä, että johtajuuden peruselementtejä ei voi sivuuttaa. Johtajan tulee olla tasapuolinen, esimerkillinen, turvallisuuden tunnetta ylläpitävä sekä riittävän jämäkkä. Näitä ominaisuuksia tarvitaan hyvässä johtamisessa, nyt ja tulevaisuudessa.

Mukavaa kesää,


Olli

Ai laatuako se olikin?

Kaveri soitti ja kutsui itsensä kylään. Hänen työpaikallaan oli kuulemma päätetty aloittaa laatutyö. Kaveri kertoi, että sikakallis konsultti (ei Talentreen leivissä, toim.huom.) oli pyydetty paikalle arvioimaan avuntarpeen summittainen määrä. Tyyppi kutsui koolle laatutyönaloituspalaverin, jossa puhuttiin prosessin omistajasta, läpimenoajoista, tehostamisesta, tavoitteista, standardeista ja ”sitten vielä iso liuta sanoja, joiden tarkoitusperästä ei ollut havaintoa.” Yksissä tuumin oli päätetty nimetä laatuvastaava, ja kaveri uutena tulokkaana työyhteisössä ei ollut ymmärtänyt vedota kiireisiinsä tarpeeksi ajoissa. No, näyttää se ihan kivalta cv:ssä, kaveri ajatteli ja hahmotteli mielessään soittoa allekirjoittaneelle. Kai se jonkin suomennoksen antaa, jos tarjoan kahvit, kuului toivorikas ajatus.

Niinhän siinä sitten kävi, että minä tarjosin teetä ja sympatiaa, jonka jälkeen kaveri oli astetta valmiimpi laatuvastaavan tehtäväänsä. Muutaman ”ai, ollaan me tuota mietitty jo aikapäiviä sitten, mutta ei sitä tuolla termillä kutsuta!”-havainnon jälkeen laatutyön maailma alkoi selvitä humanistillekin (kaikella kunnioituksella humanisteja kohtaan, tietenkin).

Kaikessa tärkeydessään laatutyö kaatuu usein muutamaan helmasyntiin. Miksi puhutaan sanoilla, joiden merkitystä tavallinen työntekijä ei ymmärrä? Vaikka käsikirjaa tehtäisiinkin auditointia varten, on sen merkitys ennen kaikkea organisaation sisäisessä käytettävyydessä. On aivan turha tuottaa vaikeaselkoista tekstiä auditointiorganisaatiota varten, jos sisäinen käyttö loppuu siihen paikkaan, kun viimeinen sana on saatu sylkäistyä ulos. Konsultti ja tarkastaja käyttävät ehkä ammattislangia, mutta ymmärtävät asiasisällön kyllä yleistajuisemmastakin kielestä. Samoin esimerkiksi vaikka hitsaaja tai sairaanhoitaja ymmärtävät itse ammattisanaston, joka ei ulkopuoliselle välttämättä aukene. Itse asia on kuitenkin vallan mainiosti mahdollista selvittää tavan tallaajallekin ymmärrettävästi. Auditoija ei laske raporttiinsa kirjoitetusta laatujärjestelmästä löytyvien vaikeiden sanojen määrää uskottavuutta ja läpinäkyvyyttä arvioidessaan, niistä läpimeno ei siis jää kiinni.

Itse koenkin laatutyön tiimellyksessä tärkeänä kuulla herkällä korvalla yrityksen työntekijöitä eri organisaatiotasoilta. Nimenomaan heidän tietotaitonsa avullahan koko laatujärjestelmä rakennetaan, heidän avullaan yleensä työtä tehostetaan ja parannetaan. Niinpä heidän ahaa-elämyksensä prosessin aikana ovat kaikkein tärkeimpiä. Eiköhän ihan tarpeeksi ole kuultu tätä ”kyllä me palaverissa nyökytellään, mutta tehdään sitten niin kuin parhaaksi nähdään”-tunnustusta?

Laadukkaita kesäterveisiä toivottelee

Suvi