Blogivieras: Sinisen meren strategia. Seilaako purtesi oikealla ulapalla?

Kuten muussakin toiminnassamme, myös blogissamme haluamme varmistaa ajatusten tuoreuden. Tämän vuoksi päätimme aika ajoin kääntää parrasvalojen kirkkaat keilat pois talenttipuun omista hedelmistä, kohti mielenkiintoisia asiantuntijavieraita. Tästä se alkaa.

Ensimmäisenä haastateltavaksi valikoitui liikkeenjohdon konsultti Jari Osmala, joka kevään HHJ-kurssilla Kuopiossa puheenjohtajana toimiessaan valotti mielenkiintoisesti viime vuosina keskustelussa pinnalla ollutta strategiatyön ajattelumallia, sinisen meren strategiaa. Ajatus on meillekin läheinen (tsekkaa mm. edellisen blogikirjoituksen kirjavinkit). Niinpä päätimme haastaa Jarin blogivieraaksemme – ja iloksemme hän suostui.

Jari Osmala (kuva: Iisalmen Sanomat)

Jari Osmala on mm. Normetin toimistujohtajana toimiessaan nähnyt strategiatyön ja ennen kaikkea strategian jalkauttamisen haasteet hyvin läheltä, ja sinisen meren  strategian oppien mukainen ajattelu on ollut hänelle tuttua jo ennen kuin W. Chan Kim ja Renée Mauborgne julkaisivat sinisen teoksensa vuonna 2005. Siitä huolimatta kirja teki häneen vaikutuksen, ja hän onkin suunnitellut tutkivansa aihetta MBA-lopputyössään.

Mutta mitä sinisen meren strategia oikeastaan tarkoittaa? Kieli- ja mielikuva on brutaali. Joskus – aika usein – yritys huomaa oman purtensa seilaavan ulapalla, jolla käytävä kilpailu on verisyydessään värjännyt merenkin punaiseksi. Tällöin voi olla paikallaan pysähtyä miettimään, pitäisikö oman aluksen sparraamisen ja purjeiden vaihtamisen sijaan vaihtaa perspektiiviä – ja suunnata siniselle merelle. Mennä toisin sanoen sinne, missä muut eivät vielä ole. Uusia markkinoita ja toimintamalleja hakemalla menestys voisi olla todennäköisemmin saavutettavissa.

Jari Osmala hakee vertauksen myös nyrkkeilykehästä. Taitava nyrkkeilijä osaa kyllä väistää vastustajansa iskut. Loputtomiin tämä ei kuitenkaan onnistu. Sinisen meren strategia tarkoittaa sitä, että vaihdetaan iskujen sijaan kehää. Ja parasta on, ettei uudessa kehässä ole välttämättä edes vastustajaa. Tai voi vertauksen hakea kouluaikojen geometrian tunniltakin, jossa laskettiin, kuinka ison pinta-alan verran keppiin nyörillä kiinnitetty ja täten kehään vangittu lammas pystyy ruohoa syömään. Samalla lailla monet yritykset ovat, usein huomaamattaan, näkymättömän narun päässä, samaa kehää kiertämässä.

Tyyppiesimerkkinä sinisen meren strategiasta voidaan esiin nostaa Kimin ja Mauborgnen kirjassakin mainittu australialainen Yellow Tail –viini, joka hamusi lisätilaa haastavilla Amerikan markkinoilla. Viinintuottaja totesi, että amerikkalaiset kuluttajat ovat mukavuudenhaluisia, ja oluenjuontia pidetään mutkattomampana ja rennompana tapana esimerkiksi seurustelutilanteissa kuin snobahtavia viinejä. Myös valinnan helppous ohjasi oluen puoleen: perus-Budweiser on helpompi napata kaupasta kotiin kuin alkaa pohtimaan eri rypäleitä ja niiden sopivuutta valitun ruuan kyytipojaksi. Niinpä Yellow Tail alkoi tehdä asiat toisin. Se päätti haastaa olutpanimot niiden perusaseilla – helppoudella ja mutkattomuudella. Viiniversioita tuotteistettiin tasan kaksi: puna- ja valkoviini. Rypäleistä ei paljon puhuttu. Jakelukanavat valittiin jokamiehelle – ja naiselle sopivaksi, ja tarinaa höystettiin massiivisella markkinointikampanjalla. Lopputulos oli menestys.

Yellow Tailinkin toteuttamaa suunnanmuutosta kutsutaan kirjassa arvoinnovaatioksi. Se tarkoittaa lyhyesti asiakkaan saaman hyödyn maksimoimista minimikustannuksilla. Jari Osmala nostaa käsitteen rinnalle myös toisen asian, joka on sinisen meren strategiassa avainasemassa: koko henkilöstön osallistamisen strategiaprosessiin. Tällä tavoin toimien hyöty on kaksisuuntainen. Toisaalta useammat aivot tuottavat enemmän uusia näkökulmia, arvoinnovaatioita. Toisaalta henkilöstön sitouttaminen muutoksiin tapahtuu luonnostaan, kun jokainen kokee saaneensa äänensä kuuluviin.

Miten sinisen meren strategia sitten soveltuu pk-yritysten pitkän tähtäimen suunnitteluun? Hyvin, tuumaa haastateltavamme. Itsenäiseksi toimintaa ohjaavaksi ismiksi ajattelutapaa ei kannattane pakottaa, mutta perinteisen strategiaprosessin osana ja lisämausteena sinisen meren näkökulma tuo uusia tuulia itse kunkin purjeisiin.

Sinisiä meriä itsekin etsiskellen,

Antti

Strategiakirjallisuutta kesälukemiseksi?

Hyvät kirjat eivät lukemalla lopu, sehän on tiedossa. Sama pätee yrityskirjoihin. Maailmassa olisi tuhat ja yksi bisnesopusta, jotka pitäisi lukea, jotta oman liiketoiminnan voittokulku olisi varma. Lukuvinkkejäkin jaetaan auliisti. Eri talouslehtien toimittajat kirjoittelevat työkseen kirja-arvosteluja lähes liukuhihnalta. Joten ei muuta kuin lukemaan?

Niinpä. Itsensä kehittämisestä kiinnostunut yrittäjä tunnistaa kyllä ulkopuolisten alansa huippuasiantuntijoiden arvon, ja hakee mielellään vaikutteita ja ajatusstimulantteja omien korvien ulkopuoleltakin. Ongelma on lähinnä se, että pitäisi ehtiä tekemään paljon muutakin. Arjen keskellä kirjan lueskelu tuntuu lähinnä absurdilta ajatukselta, kun Kauppalehdenkin kanssa tulee kiire. Illalla taas yrityslyriikan lueskelu tuo helposti työasiat uniin. Onneksi on loma.

Kesäloman – jollaisen yrittäjäkin tarvitsee! – aikana voi rentouttavamman lukemisen oheen hyvillä mielin ympätä myös tanakampaa tavaraa. Seuraavassa on lyhyesti esitelty meidän lukuvinkkimme kesäksi. Koko kirjoja ei välttämättä tarvitse läpi kahlata – suosittelemme kahlaamisen toteutettavaksi ensisijaisesti rantavedessä – mutta hyviä ajatuksia ja tärkeitä näkökulmia varmasti poimittavaksi löytyy!

Kamensky: Strateginen johtaminen – menestyksen timantti (2008). Kirja perustuu Kamenskyn 2000-luvun alussa julkaisemaan klassikkoteokseen Strateginen johtaminen, mutta on siitä perusteellisesti uudistettu versio. Perusrunkona toimii yrityksen strateginen arkkitehtuuri, kuten edellisessä kirjassakin. Uutena viitekehyksenä on menestyksen timantti, johon kuuluvat strategia, johtaminen, osaaminen ja vuorovaikutus. Yhden käden sormien verran vajaat 400 sivua täyttä asiaa.

Doz & Kosonen: Nopea strategia (2008). Mikä erottaa voittajat ja häviäjät nopean strategian maailmassa? Mitä tarkoittaa paljon puhuttu strateginen ketteryys käytönnössä? Mikä tekee mahdolliseksi sen, että jokin yritys toimii strategisesti ja samalla nopealiikkeisesti? Muun muassa näihin relevantteihin kysymyksiin pyrkii vastaamaan tämä kirja.

Kim & Mauborgne: Sinisen meren strategia (2005). Tuntuuko sinusta siltä, että yrityksesi seilaa ulapalla, jonka kilpailu on niin veristä, että se on värjännyt merenkin punaiseksi? Silloin tekisi varmaankin mieli vaihtaa kurssia hieman neitseellisemmille mainingeille. Kim & Mauborgne kertovat, miten se on mahdollista. Ja itse tulemme paneutumaan asiaan tarkemmin seuraavassa blogikirjoituksessamme!

Jos edellisten kirjojen läpikäynti herättää kysymyksen siitä, miten strategian jalkauttaminen etenee omassa organisaatiossa, voi asiaa testata Booz & co:n kehittämässä testissä, täällä.

Näiden myötä: rentouttavaa kesää itse kullekin!

Kesäterveisin,

Antti

Pk-yrityksen strategiatyö, osa III: Kuinka strategia viedään käytäntöön?

Strategiatyön ideointivaihe on toisaalta aikaa vievää, toisaalta todella hauskaa ja mielenkiintoista puuhaa. Etenkin pienen, kasvuhaluisen yrityksen näkökulmasta tulevaisuus on usein vielä maalaamaton taulu. On innostavaa heitellä vaikkapa firman saunaillassa ilmaan erilaisia skenaarioita ja pohtia sitten värikkäitä vaihtoehtoja niiden tarjoamien mahdollisuuksien hyödyntämiseksi. Toden totta, kun tähtää kuuhun, päätyy joka tapauksessa tähtien joukkoon, vaikka huti tulisikin.

Mutta siltä saunaillassa täytetyltä fläppitaululta on hirmuisen pitkä matka tunnistetun tahtotilan saavuttamiseen. Arki on vastassa jo maanantaina. Ja kiire, sehän on seurana koko ajan, kuten aiemmassakin blogikirjoituksessamme esille tuotiin. Yhdessä sovitut uudet tavoitteet ja toimintatapojen muutokset pysyvät jonkun aikaa mielessä, kunnes niiden aloittamista siirretään hieman. Ja sitten terävänä ja mieltä kiihottavana piirtynyt kuva tulevaisuudesta alkaakin haalistua. Eikä mikään muutu.

No, tilanne ei toki useimmissa yrityksissä aivan noin lohduton ole, mutta arjen keskellä alituiseen syttyvien tulipalojen kaiken alleen peittävä uhka väijyy joka tapauksessa pk-yrittäjän yllä, joka päivä. Siksi asia on hyvä tiedostaa ja ottaa vakavasti. Apuvälineitä onneksi löytyy.

Kuten todettua, silta suunnitelmasta toteutukseen on pitkä, myös (ja etenkin) strategiatyössä. Niinpä jalkauttamisen haasteeseen kannattaa tarttua jo strategiatyön alkumetreiltä saakka. Hyvä ja käytännönläheinen väline on esimerkiksi asia, josta käytetään nimityksiä tuloskorttijohtaminen, tavoitejohtaminen ja suorituskykymittariston rakentaminen. Keskeisenä pelurina tällä kentällä häärii Robert Kaplanin ja David Nortonin parisenkymmentä vuotta sitten kehittämä Balanced Scorecard (BSC). Nimihirviön takaa paljastuu lopulta varsin simppeli ja käyttökelpoinen työkalu.

BSC tarkastelee asioita tyypillisesti neljän liiketoiminnan kannalta keskeisen näkökulman (oppiminen, tehokkuus, asiakkaat, talous) kautta. Tyypillinen BSC:n soveltamistapa on asettaa tunnistetut pitkän tähtäimen strategiset tavoitteet sopivaan näkökulmaan, ja purkaa niitä sitten edelleen kriittisten menestystekijöiden ja näihin soveltuvien mittareiden kautta kohti käytännön tasoa, päivittäistä tekemistä.

Balanced scorecard tarkoittaa tasapainotettua mittaristoa, ja siitähän todella onkin kyse: raha- ja ei-rahamääräiset mittarit sekä tulosta raportoivat ja ennakoivat mittarit saadaan samaan viitekehykseen. Ja vieläpä niin, että katse on enemmän tulevassa kuin peruutuspeilissä.

Malmi, Peltola ja Toivanen kirjoittavatkin kirjassaan BALANCED SCORECARD – Rakenna ja sovella tehokkaasti (2006), että BSC:n käyttöönotolla saavutetut hyödyt voidaan tiivistää viiteen kohtaan. Heidän mukaansa BSC

1.     auttaa muuntamaan strategian toiminnaksi

2.     tukee resurssien parempaa allokointia

3.     parantaa tiedonkulkua

4.     mahdollistaa oppimisen strategiasta

5.     mahdollistaa budjetoinnista luopumisen tai sen keventämisen

Pihvi on varmaan heidänkin mielestään tuo kohta 1. Strategian muuntaminen toiminnaksi lienee jokaisen yrittäjän keskeinen tavoite.  Itse lisäisin listaan vielä yhden kohdan, jonka BSC ikään kuin sisään rakennettuna pitää sisällään: seurannan. Selkeitä mittareita ja tavoitteita on selkeää myös seurata.

Strategiatyön käytäntöön viemisessä ei lopulta ole kyse oikeista työkaluista, vaan oikeanlaisesta asenteesta. Kuitenkin hyväksi havaittuja keinoja on yrittäjien kesken syytä jakaa. Meidän kokemuksemme mukaan BSC sopii erinomaisesti kaiken kokoisille yrityksille, kokoon tai toimialaan katsomatta. Mittaristosta voi rakentaa niin raskaan tai kevyen kuin haluaa. Hyötyä siitä joka tapauksessa strategian jalkauttamisessa on.

Terveisin,

Antti

Pk-yrityksen strategiatyö, osa II: Miten tahtotila saavutetaan?

Strategia. Siinäpä vasta sana. Suomalaiseen vokaalipaljouteen tottunut puhuja saa keskittyä artikulaatioon ihan huolella, että saa mokoman konsonanttimöykyn ylipäätään järkevässä muodossa suustaan ulos. Eikä termin haastavuus rajoitu pelkkään ääntämykseen: myös sisällöllisesti se herättää monenlaisia ajatuksia. Ensimmäisenä mieleen tulevat monesti isot yhtiöt, kuten vaikkapa Nokia. Ja niiden ongelmat.

Kansallisen lippulaivamme pieleen menneistä strategioista on taidettu kirjoittaa ja lausua jo kaikki olennainen. Toimittajat ovat kilvan maalanneet uhkakuvia seinille. Pisimmälle on tainnut tähän mennessä mennä Talouselämä (06/2011), joka ilmoitti Microsoft-yhteistyön olevan ”Helvetissä solmittu liitto”. Aika näyttää, kuka on maailmanlopun arvaustensa kanssa oikeassa tai vähiten väärässä.

Strategia-asiat eivät kuitenkaan ole suurten yritysten yksinoikeus, vaan asia koskettaa kaikenkokoisia toimijoita. Asiaa on myös helpompi lähestyä, kun puhuu sanahirviön sijaan yksinkertaisesti pitkän tähtäimen suunnittelusta. Mitä haluamme saavuttaa? Ja ennen kaikkea: miten sen teemme?

Strategiatyö on siis pohjimmiltaan valintojen tekemistä. Kuten Mika Kamensky (Strateginen johtaminen, 2008) asian määrittelee:

Strategia on yrityksen tietoinen keskeisten tavoitteiden ja toiminnan suuntaviivojen valinta muuttuvassa maailmassa.

Valintojensa kanssa Nokiakin on pähkäillyt vuosien varrella. Nyt valinta osui entiseen kilpakumppaniin. Valintoja vaatii myös pienemmän yrityksen luotsaaminen. Joitakin asioita on syytä tehdä. Ja vielä useampia syytä jättää tekemättä.

Strategiakenttä vilisee teorioita, näkökulmia ja työkaluja. Niistä kannattaa ammentaa ja oppia, sillä toisten kokemuksista ja ajatuksista saa usein varmuutta omiinkin ratkaisuihin. Keskeisin toimenpide pk-yrittäjän näkökulmasta on kuitenkin se, että irrotetaan arjen kiireiden keskellä aikaa myös strategiatyölle. Ja tehdään se riittävän usein. Sekin on valinta – vieläpä kannattava.

Kun yritys tietää, mitä se tavoittelee, ja miten se aikoo tavoitteensa saavuttaa, homma on tietysti paketissa, eikö? Valitettavasti ei. Strategiatyön suurin kompastuskivi on yleensä siinä, että fläppitaululle tunnistetut asiat eivät oikeasti koskaan päädy osaksi päivittäistä toimintaa. Toisin sanoen pitkän tähtäimen tavoitteet ja päivittäinen arki elävät omaa, itsenäistä elämäänsä, vailla rajapintaa. Sen vuoksi myös strategian jalkauttamiseen ja asetettujen tavoitteiden systemaattiseen seurantaan on panostettava.

Olkoon se seuraavan blogautuksen aiheena.

Terveisin,

Antti

Pk-yrityksen strategiatyö, osa I: Omistajan tahtotila

Moni mieltää strategiatyön jotenkin vaikeaksi asiaksi. Kokemuksemme mukaan strategiatyön suurin haaste on kuitenkin hyvin arkinen: ajanpuute. Etenkin pk-yrityksissä avainhenkilöt ovat usein myös omistajia, jotka osallistuvat niin hallitus- kuin johtoryhmätyöhönkin. Pääosa ajasta menee kuitenkin arjen pyörittämiseen. Päivittäisen toiminnan vaikutukset yrityksen tulokseen on helpointa hahmottaa, niinpä energia kohdistuu niihin. Ja kyllä niitä tulipalojakin yleensä riittää ihan sammutettavaksi asti.

Pk-yritysten toiminta on usein siis lyhyellä tähtäimellä suunniteltua, mikä on täysin ymmärrettävää. Silti ei liene yhdellekään yritykselle huono juttu, jos ajatuksia välillä suunnataan kauemmaskin tulevaisuuteen. Pitkän tähtäimen tahtotilaa on vaikea saavuttaa, jollei siitä itselläkään ole oikein selkeää kuvaa.

Strategiatyö pitäisikin aloittaa kysymällä, mikä on omistajatahon tahtotila. Mitä hän yritykseltään haluaa? Yhdelle riittää itsensä työllistäminen, toinen saa lisäarvoa harrastuksen yhdistämisestä ammattiin. Aika moni kuitenkin haluaa enemmän. Tällöin olisi syytä miettiä, miltä yrityksen haluaa vaikkapa viiden vuoden kuluttua näyttävän. Montako henkeä siinä on töissä, millaisia miljoonia liiketoiminta generoi? Onko tavoitteena kasvaa edelleen vai ehkä tehdä tuottoisa exit?

Tahtotilan läheinen liittolainen on missio. Miksi yritys on olemassa, mitä lisäarvoa se tuo ympäristölleen? Tai vielä syvällisemmin: mikä on yrityksen olemassa olon oikeutus? Visio ja missio eivät voi olla keskenään ristiriidassa, muuten toiminnan jäntevyys ja sisäinen dynamiikka järkkyy.

Ja ei kahta ilman kolmatta: omistajan tahtotilaan linkittyvät myös yrityksen arvot. Ne määrittävät, mitkä asiat perimmältään vaikuttavat kiperissä valintatilanteissa. Tai niiden ainakin pitäisi määrittää. Aika usein yrityksen arvot ovat melko geneerisiä ja yleisluontoisia, ja kirjoitettu lähinnä siksi, että muutkin yritykset niin ovat tehneet. Arvokritiikkiä esittää esimerkiksi Jari Parantainen Epävireista arvohumppaa –kirjoituksessaan. Mutta vaikka kritiikki on osin oikeutettuakin, yrityksen sisäinen arvokeskustelu on syytä käydä joka tapauksessa. On vaikea nähdä, että yritys voisi toimia menestyksekkäästi ilman vankkaa arvopohjaa.

Kun edellä kuvattu kova kolmikko – visio, missio, arvot – on keskusteltu ja pureskeltu riittävän perusteellisesti, seuraava kysymys nousee kuin itsestään: jos tämä kerran on tahtotilamme, niin miten me sinne pääsemme?

Strategiaterveisin,

Antti

Hallittu projekti kannattaa

Mitä yhteistä on keskiaikaisilla maustekaravaaneilla, 1950-60-lukujen avaruusmatkailulla ja tämän vuosituhannen mammuttimaisilla IT-hankkeilla? Jep, projektejahan ne. Myös projektinhallinta on näiden kaikkien esimerkkien kautta osaltaan kehittynyt.

Projektinhallinnan juuret tuoksuvat siis pippurille, sahramille ja suolalle. Satoja vuosia sitten kyttyräselkäiset kamelit matkasivat Euroopasta kohti itää, koska rikkaat länsimaalaiset halusivat peittää lihansa pilaantuneen maun – jääkaappejahan ei ollut. Ja kohta kyttyrät kuopalla kantoivat eläimet kuormiaan takaisin.

Projektimuotoista työtä on määritelty monin eri tavoin. Nasevimmasta päästä lienee Kyösti Anttosen (Tehosta projektityötä, 2003) määritelmä, jossa asia tiivistetään seuraavasti:

 Projektissa tehdään yksi asia, yhden kerran, alusta loppuun, tavoitteena haluttu lopputulos annetussa aikataulussa ja budjetoiduin kustannuksin.

On helppo todeta, että maustekaravaaneja voidaan pitää projekteina. Samoin edellä mainittu kuumatkailu sopii määritelmään hyvin.

Myös projektinhallinnan välineet ovat kehittyneet käytännön tarpeesta, niin kuin arvata saattaa. Kun ihmiskunta päättää ensimmäistä kertaa astella kuussa, hanke maksaa. Jo riskienhallinnan näkökulmasta on ollut järkevää luoda systemaattisia tapoja varmistua siitä, että toiminta on suunnitelmallista ja resurssit kohdentuvat oikein.

Äkkipäätä voisi ajatella, että pk-yrityksen näkövinkkelistä asia ei ole erityisen relevanttia. Harva firma kuitenkaan tähtiin kurkottaa, ainakaan konkreettisesti. Käytännössä totuus on kuitenkin toinen. Projektinhallinnan osaamisen kehittäminen auttaa pieniäkin yrityksiä kohdentamaan resurssinsa oikein. Esimerkiksi tuotekehityshanke, olipa se iso tai pieni, vaatii usein melkoisia taloudellisia satsauksia.

Projektinhallinnan riittävä taso saattaakin olla monelle yritykselle jopa kohtalonkysymys. Kaksinkertaisesti budjetin ylittänyt ja tuplasti suunniteltua pidempään kestänyt hanke voi pahimmillaan nitkauttaa tuloksen juuri ne kriittiset pari piirua pakkasen puolelle.

Hyvä puoli projektinhallinnassa on se, että asia ei ole vaikea, ja työkaluja löytyy jokaiseen tarpeeseen. Esimerkiksi yllä mainittu Anttosen projektinhallintaopas, jota tässäkin kirjoituksessa on innoittajana käytetty, tarjoaa hyviä täsmälääkkeitä projektipäällikön kivistävään päähän. Ja toki mekin autamme mielellämme!

Projektiterveisin,

Antti

M vai T?

Menestyäkseen markkinoilla yritys joutuu huomioimaan toimintaympäristössä tapahtuvat muutokset, tulivatpa ne yhteiskunnan, kilpailijoiden tai asiakkaiden taholta.  Nopea reagointi onkin perusedellytys markkinaosuuden säilyttämiselle tai kasvattamiselle.

Yleensä muutospaineet kohdistuvat  tuotteisiin ja niiden ominaisuuksiin.  Tällä on  kuitenkin väistämättä vaikutusta koko yrityksen toimintaan. Nokian ympärillä viime aikoina vellonut myrsky on tästä mainio esimerkki.

Talouselämä –lehden (18/2010) kolumnissa ”Minä Väitän”  professori Jaakko Aspara väittää suomalaisten yritysten suurimman ongelman olevan se, että tuotekehitystä johtavat teknofiilit eivätkä markkinoijat. Hänen mielestään teknofiilivetoinen (T-vetoinen) tuotekehitys johtaa usein tuotteisiin, jotka ovat hyviä lähinnä kehittäjien itsensä mielestä. Markkinoijavetoinen (M-vetoinen) tuotekehitys taas varmemmin johtaa tuotteisiin, jotka ovat hyviä paitsi markkinoijien, myös markkinoiden mielestä.

Professori nostaa esiin esimerkkejä monelta teollisuuden alalta. Erityisesti suomalainen huonekalu- ja veneteollisuus ovat hänen mukaansa hyviä esimerkkejä T-vetoisesta tuotekehityksestä. Listalle voinee huoletta lisätä edellä mainitun Nokiankin. M-vetoisia yrityksiä ovat Asparan mukaan esimerkiksi Ikea ja Apple. Etenkin jälkimmäisen yhtiön tuotteiden käyttäjäkokemukset ovatkin eittämättä valovuoden edellä suomalaista kilpailijaansa.

Kirjoituksessaan Aspara viittaa myös Amerikassa puoli vuosisataa sitten määriteltyyn ns. marketing mix -ajatteluun. Siitä johdetussa 4P-mallissahan markkinoijien ensimmäisenä ohjeellisena P:nä toimii Product, tuote. Marketing mixissä tuote on siis keskiössä. Tämä on epäilemättä vaikuttanut amerikkalaisyhtiöiden toimintafilosofiaan. Ja niiden menestykseen.

4P-malli ei ole menettänyt merkitystään vielä tänäkään päivänä. Varsinkin palveluyrityksille sopii myös neljän P:n paranneltu versio, jossa mukaan on otettu kolme muutakin P:tä – people, process ja physical evidence.

Markkinoinnin lainalaisuudet eivät siis hirvittävän paljon ole aikojen saatossa muuttuneet. Joten olisiko meidän suomalaisten aika tarkistaa ajattelutapaamme ja vaihtaa pikku hiljaa T-leiristä M:ään?

Asparan kolumni on luettavissa kokonaisuudessaan osoitteessa http://www.talouselama.fi/minavaitan/article405261.ece

Blogiterveisin,

Pertti, senior advisor