Mejor -saaga alkaa

Tiistaina tehtiin historiaa, kun ensimmäinen Mejor-koulutuspäivä näki päivänvalon. Osallistujilla oli melko erilaiset taustat ja kokemukset johtoryhmätyöskentelystä, mutta se oli ehdottomasti pikemminkin rikkaus. Keskusteluihin oli sanansa sanottavana kaikilla, jokaisella oli yhtä lailla kysyttävää, kerrottavaa ja kommentoitavaa.

Osallistujia oli herätelty pohtimaan aihetta Feelbackin toteuttaman etukäteistehtävän avulla, jossa yksinkertaisilla kysymyksillä kartoitettiin johtoryhmätyöskentelyn nykytilaa kunkin osallistujan mielestä. Vastauksista tehdyn koonnin mukaan ilahduttavinta oli se, että tutkituista osa-alueista jäsenten väliseen vuorovaikutukseen oltiin keskimäärin varsin tyytyväisiä.

Muilla osa-alueilla (yhteinen käsitys perustarkoituksesta, strategialähtöinen toiminta, päätöksenteko ja seuranta, toimintamallit ja pelisäännöt, toimintaedellytysten johtaminen) jäätiin tyydyttävän tasolle – pahnanpohjimmaisena strategialähtöinen toiminta. Tämä on tietysti yrityksen ohjaamisen kannalta haasteellista: strategia ei ohjaa johtoryhmän työskentelyä ja päätöksentekoprosessi jää vaillinaiseksi.

Tarjolla on nyt kuitenkin lääke, jolla annetaan apua oireiluun: Mejor on täällä, ja suunnitelmien mukaan myös jatkossa! Talentreen yrityskohtaisella lisäpalikalla päästään lisäksi syvemmälle, hoitamaan oireen lisäksi myös itse syytä.

Kuopion kauppakamarin ja Talentree Oy:n yhteistyössä rakentama Mejor-koulutus järjestetään nyt ensimmäisenä kertana yhteistyökumppani Tapiolan tiloissa. Kokonaisuus sisältää kolme varsinaista koulutuspäivää sekä lisäksi yhden ryhmätyöpäivän, jossa harjoitellaan johtoryhmän vuorovaikutustaitoja simuloidun johtoryhmän kokouksen avulla. Jokaisena päivänä kouluttajana toimii aiheensa kiistaton asiantuntija, joka ammentaa näkökulmia, kertoo kokemuksiaan, esimerkkejä ja teoriaa johtoryhmätyöskentelyn eri näkökulmista.

Ensimmäisen koulutuspäivän asiantuntijana toimi Talentree Oy:n hallituksen puheenjohtaja Pertti Haapakorva. Haapakorvan lisäksi Kuopion Kauppakamarin toimitusjohtajana toimiva Matti Niiranen herätteli osallistujia kysymyksillään ja haastoi pohtimaan aihetta eri näkökulmista. Alkuun porukka selvästi odotteli mitä tuleman pitäisi, mutta intoutui pian keskustelemaan ja vertailemaan kokemuksiaan johtoryhmätyöskentelystä. Keskusteluissa mentiin välillä perimmäisten kysymysten äärelle: mitä nyt tulisi tehdä? Kuinka edettäisiin tämmöisessä tilanteessa?

Ensimmäisen päivän aikana pureuduimme johtoryhmän kokoonpanoon (ei kiintiötyyppejä vaan oleellisia henkilöitä!), pelisääntöihin (johtoryhmä sitoutuu tehtyihin päätöksiin ja viestii ulospäin yhtenäisesti) sekä toiminnan ytimeen (JoRyn olemassaolo ei ole itsetarkoitus, vaan sillä on selvä funktio). Varsinkin pienissä yrityksissä roolit voivat olla hakusessa, kun omistajat, hallitus ja johtoryhmä ovat käytännössä yksi ja sama porukka, joka kokoontuu säännöllisen epäsäännöllisesti pullakahveille. Määrittämällä selkeät tehtävät ja toiminnot sekä eriyttämällä kukin mainituista tasoista saadaan liiketoimintaan ryhtiä ja lisäarvoa.

Seuraavan kerran osallistujat saavat kansioihinsa täytettä ja uutta pohdittavaa, kun Mejor jatkuu toisella koulutuspäivällä 16.2.2012. Asiantuntemustaan jakaa silloin Jari Osmala aiheenaan johtoryhmän rooli strategiaprosessissa. Ensi viikolla päästään siis pureutumaan juurikin siihen hiekanmuruseen, joka hiertää kyselyn mukaan monessa kengässä…

Terkuin,

Suvi

Pk-yrityksen strategiatyö, osa III: Kuinka strategia viedään käytäntöön?

Strategiatyön ideointivaihe on toisaalta aikaa vievää, toisaalta todella hauskaa ja mielenkiintoista puuhaa. Etenkin pienen, kasvuhaluisen yrityksen näkökulmasta tulevaisuus on usein vielä maalaamaton taulu. On innostavaa heitellä vaikkapa firman saunaillassa ilmaan erilaisia skenaarioita ja pohtia sitten värikkäitä vaihtoehtoja niiden tarjoamien mahdollisuuksien hyödyntämiseksi. Toden totta, kun tähtää kuuhun, päätyy joka tapauksessa tähtien joukkoon, vaikka huti tulisikin.

Mutta siltä saunaillassa täytetyltä fläppitaululta on hirmuisen pitkä matka tunnistetun tahtotilan saavuttamiseen. Arki on vastassa jo maanantaina. Ja kiire, sehän on seurana koko ajan, kuten aiemmassakin blogikirjoituksessamme esille tuotiin. Yhdessä sovitut uudet tavoitteet ja toimintatapojen muutokset pysyvät jonkun aikaa mielessä, kunnes niiden aloittamista siirretään hieman. Ja sitten terävänä ja mieltä kiihottavana piirtynyt kuva tulevaisuudesta alkaakin haalistua. Eikä mikään muutu.

No, tilanne ei toki useimmissa yrityksissä aivan noin lohduton ole, mutta arjen keskellä alituiseen syttyvien tulipalojen kaiken alleen peittävä uhka väijyy joka tapauksessa pk-yrittäjän yllä, joka päivä. Siksi asia on hyvä tiedostaa ja ottaa vakavasti. Apuvälineitä onneksi löytyy.

Kuten todettua, silta suunnitelmasta toteutukseen on pitkä, myös (ja etenkin) strategiatyössä. Niinpä jalkauttamisen haasteeseen kannattaa tarttua jo strategiatyön alkumetreiltä saakka. Hyvä ja käytännönläheinen väline on esimerkiksi asia, josta käytetään nimityksiä tuloskorttijohtaminen, tavoitejohtaminen ja suorituskykymittariston rakentaminen. Keskeisenä pelurina tällä kentällä häärii Robert Kaplanin ja David Nortonin parisenkymmentä vuotta sitten kehittämä Balanced Scorecard (BSC). Nimihirviön takaa paljastuu lopulta varsin simppeli ja käyttökelpoinen työkalu.

BSC tarkastelee asioita tyypillisesti neljän liiketoiminnan kannalta keskeisen näkökulman (oppiminen, tehokkuus, asiakkaat, talous) kautta. Tyypillinen BSC:n soveltamistapa on asettaa tunnistetut pitkän tähtäimen strategiset tavoitteet sopivaan näkökulmaan, ja purkaa niitä sitten edelleen kriittisten menestystekijöiden ja näihin soveltuvien mittareiden kautta kohti käytännön tasoa, päivittäistä tekemistä.

Balanced scorecard tarkoittaa tasapainotettua mittaristoa, ja siitähän todella onkin kyse: raha- ja ei-rahamääräiset mittarit sekä tulosta raportoivat ja ennakoivat mittarit saadaan samaan viitekehykseen. Ja vieläpä niin, että katse on enemmän tulevassa kuin peruutuspeilissä.

Malmi, Peltola ja Toivanen kirjoittavatkin kirjassaan BALANCED SCORECARD – Rakenna ja sovella tehokkaasti (2006), että BSC:n käyttöönotolla saavutetut hyödyt voidaan tiivistää viiteen kohtaan. Heidän mukaansa BSC

1.     auttaa muuntamaan strategian toiminnaksi

2.     tukee resurssien parempaa allokointia

3.     parantaa tiedonkulkua

4.     mahdollistaa oppimisen strategiasta

5.     mahdollistaa budjetoinnista luopumisen tai sen keventämisen

Pihvi on varmaan heidänkin mielestään tuo kohta 1. Strategian muuntaminen toiminnaksi lienee jokaisen yrittäjän keskeinen tavoite.  Itse lisäisin listaan vielä yhden kohdan, jonka BSC ikään kuin sisään rakennettuna pitää sisällään: seurannan. Selkeitä mittareita ja tavoitteita on selkeää myös seurata.

Strategiatyön käytäntöön viemisessä ei lopulta ole kyse oikeista työkaluista, vaan oikeanlaisesta asenteesta. Kuitenkin hyväksi havaittuja keinoja on yrittäjien kesken syytä jakaa. Meidän kokemuksemme mukaan BSC sopii erinomaisesti kaiken kokoisille yrityksille, kokoon tai toimialaan katsomatta. Mittaristosta voi rakentaa niin raskaan tai kevyen kuin haluaa. Hyötyä siitä joka tapauksessa strategian jalkauttamisessa on.

Terveisin,

Antti