Kasvuajatuksia.

Mejor -saaga jatkuu

2012-02-22T23:22:00.002-08:00

Kuopion kauppakamarin ja Talentree Oy:n Menestyvä Johtoryhmä-koulutus sai jatkoa 16.2., kun estradille nousi Jari Osmala aiheenaan ”Johtoryhmän rooli strategiatyössä”. Osmala herätteli osanottajat heti alkuun pyytämällä kutakin nimeämään odotuksia päivän annille. Fläppitaululle kerääntyi tuttuja toiveita: osallistujat vaineksivat konkretiaa, esimerkkejä, ratkaisutapoja strategian jalkauttamisen haasteisiin.

Charles Darwin on aikoinaan todennut seuraavaa:”It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is most adabtable to change.” Ovathan yritykset toki yhteiskunnan lajeja siinä missä kirahvi ja valas esimerkkejä nisäkkäistä. Miksei siis lajinkehityksen oppeja voisi soveltaa yritysten kehittymiseen?

Yritykset elävät jatkuvassa muutoksen tilassa. Strategian avulla yritys hallitsee ympäristöä joko sopeutumalla muutoksiin, muokkaamalla ja vaikuttamalla ympäristöönsä aktiivisesti tai valitsemalla toimintaympäristönsä. Edellä mainittu sopeutuminen voi olla riskaabelia, kun taas jälkimmäisissä yritys on ottanut aktiivisen roolin ja muokkaa maailmaa haluamaansa suuntaan. Strategiatyössä ja johtamisessa tarvitaan rohkeutta ottaa ohjat käsiinsä ja tehdä päätöksiä.

Miten yrityksessä sitten saadaan vihiä muutoksesta? On tärkeää tarkastella oman toiminnan lisäksi ympäröivää maailmaa ja esittää kaksi perustavaa laatua olevaa kysymystä: Onko yrityksen sisäinen maailma muuttunut, mutta ulkoinen ei vielä? (Tällöin on olemassa mahdollisuus, että ollaan innokkaina liian aikaisessa!) Entä onko ulkoinen ympäristö muuttunut, mutta sisäisesti ollaan vielä entisessä? (Tällöin on tiukasti mietittävä sopivia toimenpiteitä, sillä ollaan mahdollisesti jämähtäneitä ja myöhässä!) Ja jämähtäminen elämässä ei koskaan ole toivottavaa, vai mitä? Toisaalta on lohduttavaa, että norsukin käännetään yhteen hiileen puhaltamalla, kuten ensimmäisessä Mejor-koulutuspäivässä opimme. Vaikka johtoryhmän kesken erimielisyyksiä ja keskustelua syntyisikin, niin sitoutuminen tehtyihin päätöksiin on ensiarvoisen tärkeää.

Kuva: norsun kääntämiseen tarvitaan koko poppoon yhteispeliä.

Suomessa strategisten päätösten ja tavoitteiden seuraaminen on Osmalan mukaan vielä lapsenkengissä. Kunnolliset mittarit puuttuvat monesta yrityksestä ja kuitenkin: juuri mittaamalla pystytään seuraamaan päätösten toteutumiseen ja vaikuttavuuteen.

Päivän aikana perehdyttiin strategiatyöhön sekä hallituksen että johtoryhmän roolin kautta. Konkreettisia esimerkkejä ja kokemuksia tuli roppakaupalla, samoin työkaluja kotiin- (tai töihin-)viemisiksi. Kurssille osallistujat pääsevät treenaamaan roolityötä entistä konkreettisemmin 22.2. järjestettävän ryhmätyön merkeissä. Siinä kullekin osallistujalle on annettu johtoryhmän jäsenen rooli (esim. talouspäällikkö tai kehityspäällikkö), jonka näkökulmasta hän osallistuu simuloituun johtoryhmän kokoukseen. Tiedossa on siis ”pistä itsesi säälimättä likoon kädet savessa” -tyyppistä harjoittelua palautteineen päivineen, joten iltapäivä ansainnee ihan oman postauksensa…

Seuraava teoriapainotteisempi Mejor-iltapäivä järjestetään 28.2. Talouden näkökulmaa johtoryhmätyöskentelyssä valottavan päivän asiantuntijana toimii Jari A. Väänänen Karelia Finland Oy:stä. Päivä päättää ensimmäisen koulutuskokonaisuuden, mutta ei hätää! Syksyllä tiedossa on lisää parannusta johtoryhmien toimintaan. Eikä ensimmäinenkään koulutus toivottavasti pääty ensi viikkoon, vaan seuraavaksi yrityksissä on aika jalostaa opittua käytäntöön!

Blogiterveisin,

Suvi

Mejor -saaga alkaa

2012-02-09T23:10:00.001-08:00

Tiistaina tehtiin historiaa, kun ensimmäinen Mejor-koulutuspäivä näki päivänvalon. Osallistujilla oli melko erilaiset taustat ja kokemukset johtoryhmätyöskentelystä, mutta se oli ehdottomasti pikemminkin rikkaus. Keskusteluihin oli sanansa sanottavana kaikilla, jokaisella oli yhtä lailla kysyttävää, kerrottavaa ja kommentoitavaa.

Osallistujia oli herätelty pohtimaan aihetta Feelbackin toteuttaman etukäteistehtävän avulla, jossa yksinkertaisilla kysymyksillä kartoitettiin johtoryhmätyöskentelyn nykytilaa kunkin osallistujan mielestä. Vastauksista tehdyn koonnin mukaan ilahduttavinta oli se, että tutkituista osa-alueista jäsenten väliseen vuorovaikutukseen oltiin keskimäärin varsin tyytyväisiä.

Muilla osa-alueilla (yhteinen käsitys perustarkoituksesta, strategialähtöinen toiminta, päätöksenteko ja seuranta, toimintamallit ja pelisäännöt, toimintaedellytysten johtaminen) jäätiin tyydyttävän tasolle – pahnanpohjimmaisena strategialähtöinen toiminta. Tämä on tietysti yrityksen ohjaamisen kannalta haasteellista: strategia ei ohjaa johtoryhmän työskentelyä ja päätöksentekoprosessi jää vaillinaiseksi.

Tarjolla on nyt kuitenkin lääke, jolla annetaan apua oireiluun: Mejor on täällä, ja suunnitelmien mukaan myös jatkossa! Talentreen yrityskohtaisella lisäpalikalla päästään lisäksi syvemmälle, hoitamaan oireen lisäksi myös itse syytä.

Kuopion kauppakamarin ja Talentree Oy:n yhteistyössä rakentama Mejor-koulutus järjestetään nyt ensimmäisenä kertana yhteistyökumppani Tapiolan tiloissa. Kokonaisuus sisältää kolme varsinaista koulutuspäivää sekä lisäksi yhden ryhmätyöpäivän, jossa harjoitellaan johtoryhmän vuorovaikutustaitoja simuloidun johtoryhmän kokouksen avulla. Jokaisena päivänä kouluttajana toimii aiheensa kiistaton asiantuntija, joka ammentaa näkökulmia, kertoo kokemuksiaan, esimerkkejä ja teoriaa johtoryhmätyöskentelyn eri näkökulmista.

Ensimmäisen koulutuspäivän asiantuntijana toimi Talentree Oy:n hallituksen puheenjohtaja Pertti Haapakorva. Haapakorvan lisäksi Kuopion Kauppakamarin toimitusjohtajana toimiva Matti Niiranen herätteli osallistujia kysymyksillään ja haastoi pohtimaan aihetta eri näkökulmista. Alkuun porukka selvästi odotteli mitä tuleman pitäisi, mutta intoutui pian keskustelemaan ja vertailemaan kokemuksiaan johtoryhmätyöskentelystä. Keskusteluissa mentiin välillä perimmäisten kysymysten äärelle: mitä nyt tulisi tehdä? Kuinka edettäisiin tämmöisessä tilanteessa?

Ensimmäisen päivän aikana pureuduimme johtoryhmän kokoonpanoon (ei kiintiötyyppejä vaan oleellisia henkilöitä!), pelisääntöihin (johtoryhmä sitoutuu tehtyihin päätöksiin ja viestii ulospäin yhtenäisesti) sekä toiminnan ytimeen (JoRyn olemassaolo ei ole itsetarkoitus, vaan sillä on selvä funktio). Varsinkin pienissä yrityksissä roolit voivat olla hakusessa, kun omistajat, hallitus ja johtoryhmä ovat käytännössä yksi ja sama porukka, joka kokoontuu säännöllisen epäsäännöllisesti pullakahveille. Määrittämällä selkeät tehtävät ja toiminnot sekä eriyttämällä kukin mainituista tasoista saadaan liiketoimintaan ryhtiä ja lisäarvoa.

Seuraavan kerran osallistujat saavat kansioihinsa täytettä ja uutta pohdittavaa, kun Mejor jatkuu toisella koulutuspäivällä 16.2.2012. Asiantuntemustaan jakaa silloin Jari Osmala aiheenaan johtoryhmän rooli strategiaprosessissa. Ensi viikolla päästään siis pureutumaan juurikin siihen hiekanmuruseen, joka hiertää kyselyn mukaan monessa kengässä…

Terkuin,

Suvi

Blogivieras Teemu Arina: hyvä kokous, parempi tuottavuus

2012-01-27T07:49:00.000-08:00

Taannoinen Teemu Arinasta kertova juttu Suomen Kuvalehdessä oli mainio, ja sen sanomaan oli helppo yhtyä: tietoyhteiskunnan rakenne muuttaa kovaa vauhtia käsitystämme tiedosta ja sen hallinnasta. Ennen tavattiin sanoa, että tieto on valtaa. Nyt tiedon jakamisesta on tullut se juttu – ja tiedon panttaaminen, jota edelleen organisaatioissa esiintyy, näyttäytyy lähinnä lyhytnäköisenä umpimielisyytenä.

Mutta mikä on herra Arinan tarina? Muun muassa sosiaalisen median ilosanoman sanansaattajana monissa yhteyksissä esiin noussut nimi on tehnyt yritystoimintaa 16-vuotiaasta saakka, ja kiertää tällä hetkellä puhumassa ympäri Suomea tietoyhteiskunnan murroksesta ja sen vaikutuksista. Vuoden 2011 aikana esiintymisiä kertyi reippaat 100, ja konsultaatiokeikkojakin melkoinen liuta. Blogiarkistokin on vaikuttava, vaikka kirjoitusfrekvenssi on ymmärrettävistä syistä hieman rauhoittunutkin. Vaikuttaa siis siltä, että mies elää kuten opettaa: tiedon jakaminen on päivätyö, harrastus ja elämäntapa. Kuten hän mainitussa SK:n artikkelissa retorisesti kyselee:

”Mut mitä, jos mä suhtaudun informaatioon niin, että se on virtaus?

Vesi, missä mä uin?

Hana, jonka mä avaan?”

Kuva: Teemu Arina.

Tietoon ja sen jakamiseen keskittyy myös keskustelumme Teemun kanssa, kun hän blogivieraaksi haastettuna vastailee monisanaisesti kysymyksiini. Vaikka keskustelu lähtee liikkeelle bloggaamisesta ja esimerkiksi Facebookin aiheuttamasta ”conversation loopin rikkoutumisesta” (=henkilö jakaa linkin blogikirjoitukseensa FB:ssä, jonka seurauksena keskustelu pirstaloituu sekä naamakirjaan että blogin kommenttikenttään), erityisteemaksi nousee nopeasti kokoustaminen ja sen ongelmatiikka. Tämän ympärille Arina on kunnon sarjayrittäjän tapaan perustanut uuden innovatiivisen yrityksenkin, Meetin.gs:in.

Mutta mikä siinä kokoustamisessa on niin vaikeaa? Sen kun etsii yhteisen ajan ja istuu alas. Johtoryhmän laatuaikaa parhaimmillaan? Teemu tarttuu täkyyn ja vastaa. Ensinnäkin, jo pelkkä yhteisen ajan löytäminen on näinä yhä hektisemmiksi käyvinä aikoina melkoinen vitsaus. Jokainen varmasti tietää sen turhauttavan tunteen, kun isolla meiliringillä etsitään yhteistä kokouspäivää. Yksi ehdottaa ensi keskiviikkoa, toinen torstaita. Ja niin edelleen. Ja kun päivä on lopulta päätetty inboxin kapasiteettia uhmaavan meilimyllyn päätteeksi, ehdottaa ensimmäinen jo ajankohdan siirtämistä. Mylly alkaa murista uudelleen.

Onneksi on ratkaisujakin, kuten mainio Doodle. Ja toki sofistikoituneet kalenteriohjelmatkin osaavat asiassa ohjata. Meetin.gs pyrkii viemään ajattelun astetta pidemmälle. Sen kautta paitsi sovitaan aika, myös jaetaan kokoukseen liittyvä materiaali. Hallitaan siis kokoustamisen koko elinkaarta.

Entä itse kokoustaminen? Kai nyt yhteen kerääntyneet huippuosaajat osaavat myös kompuroimattoman kokoustekniikan? Teemu hakee nopeasti vasta-argumentin tähänkin. Liian usein kokousten tarkoitus on hämärän peitossa, niihin osallistuvat väärät ihmiset, ja niiden päätarkoituksena on lähinnä tiedottaminen – mitä siis nykytekniikan valossa voi pitää varsin tehottomana. Suurimman osan tiedosta voisi jakaa muutenkin kuin samassa fyysisessä tilassa istuen.

Kuva: Erään kokouksen anti.

Millainen on sitten hyvä kokous? Tai tarvitaanko niitä ylipäätään? Teemu kääntää kysymyksen hyvästä kokouksesta hyvään johtajaan. Tämähän on paitsi muutenkin mainio ilmestys, myös tehokas ajankäyttäjä. Toisin sanoen, hyvällä johtajalla on hyviä tapaamisia. Kokousten paradoksi johtajan kannalta on, että tehokkuuden nimissä pitäisi puhua ja kuunnella samaan aikaan. Niinpä kokoustajana taitava johtaja keskittyy esittämään hyviä kysymyksiä, kaivamaan esiin sitä mitä ei vielä ole sanottu.

Sillä jos etukäteen on tiedossa kokouksen sisältö - esimerkiksi silloin, kun kuunnellaan jonkun suullista raporttia kirjallisessa muodossa olevasta aineistosta – niin mihin kokousta ylipäätään tarvitaan? Niinpä.

Maailma on muuttunut niistä ajoista, kun savumerkein pyrittiin määrittämään kommunikointi- ja raportointisuhteita. Tänä päivänä tärkeämpää on luoda konteksti, johon kuka tahansa voi tuoda panoksensa. Ja vieläpä niin, että itse kunkin hengentuotokset ovat mieluiten suoraan digitaalisessa muodossa, jaettavissa. Tätä kautta kehityksen (=tiedon jakamisen) vauhti kasvaa niin, että kohta itse kunkin tukka lepattaa pelkästä nettikaistan avaamisesta. Huh.

Teemun ajatuksiin maailman nopeasta muuttumisesta on helppo yhtyä.

Antti

Mistä on pienet paketit tehty?

2012-01-05T05:14:00.000-08:00

Tiistaina Talentreen porukka päätti paketoida yhden palveluistaan. Noheva porukka neuvotteluhuoneeseen, post it-lappuja pinoon pöydälle ja yksi piiskanheiluttaja kehiin. Alkuherättelynä aiheeseen toimi mielikuvamaalailu pahimmasta mahdollisesta suosta, kaikkien yrittäjien kirosanoista vahvimman seuraamusten kuvailu: Taantuma! Mitä seuraamuksia siitä voi koitua?

Johan noista aineksista saatiin yksi erittäin hedelmällinen tuotteistussessio aikaiseksi!

Yrityksissä tiedetään usein, mitä voidaan tarjota, kunhan asiakas keksii pyytää. Mutta tiedetäänkö, mitä tarjotaan itse? Mitä pakettiin kuuluu ja mitä ei? Mitä paketti maksaa? Kokemukseni mukaan tuotteistaminen alkaa olla Pohjois-Savossakin jo tuttu sana, mutta käytäntönä vielä vieraampi.

Sisäinen tuotteistussessiomme yhdisteltiin innovaatiosessiosta ja tuotteistamisopeista, jonka jälkeen koko hoito paketoitiin Business Model Canvasilla konkreettisempaan muotoon. Vahvana pohjana koko hommalle oli jokaisen osallistujan äänen saaminen kuuluviin ja mielipiteen ilmaisun mahdollistaminen ilman kritiikkiä.

Monesti vastaavien sessioiden tarve yrityksissä on havaittu, mutta aina on jotain kiireellisempää tekemistä loppumattoman To Do-listan kärjessä. Kantaa ottamatta kunkin ominaiseen tärkeysjärjestykseen, miten olisi vähemmän palavereja, jossa ei päätetä mitään?

Miten olisi yksi sessio, jossa aihe pysyy kasassa ja homma viedään harmaista aivosoluista valmiiksi kaupallistamissuunnitelmaksi asti?

Meillä tuli paketointitestin lisäksi kehitettyä uusi toimintamalli omiin sisäisiin palavereihin, laitettua alulle oma tuotteistuskehityshanke ja heiteltyä ilmoille pari fläppitaulullista potentiaalisia ideoita jatkokehitystä varten. Kaikki on dokumentoitu, malli paketoimiseen on valmiina… Kun mahdollisuus aukenee, on takataskussa nyt tukku innovaatioaihioita, eikä tiukassa tilanteessa tarvitse repiä alati ohenevia hiuksiaan ja koittaa nyhjäistä pakettia tyhjästä.

Ajatusrikasta alkuvuotta ja rohkeutta tiukkoihin päätöksiin!

Terkuin,

Suvi

Roasted by Parantainen

2011-12-09T09:14:00.000-08:00

Oili-hankkeen mainiot koulutukset saivat jatkoa, kun Jari Parantainen päästettiin ääneen Tuotteistajan konkretiapäivän tiimoilta. Päivän agenda oli rakennettu nimenomaan jälkimmäisen sanan ensimmäisen osan kautta, sillä konkretia oli kouriintuntuvaa: lauteille pääsi kuusi paineita pelkäämätöntä paikallista yritystä omista tuotteistuksistaan puhumaan. Näitä sitten ruodittiin paitsi Parantaisen, myös yleisön kriittisen silmän alla. Mukaan olivat uskaltautuneet Lauluklubi Maestra, FlowDiet, Mainostoimisto Ad Kiivi, Fennopharma ja Fengshuisuunnittelu Tuntu. Niin, ja Talentree, joukon viimeisenä.

Kuva: Roasted Chicken.

Ajatus tuotteistustietämyksensä tuotteistaneen asiantuntijakollegan ja varta vasten paikalle saapuneen yleisön kitaan joutumisesta nosti hieman ennakkohikeä pintaan, vaikka teeman parissa tuleekin paljon asiakkaitten kanssa aivoriiheiltyä. Väkisinkin asetelma toi kuitenkin mieleen etenkin Ameriikan puolella yleisen kansanhuvin, roastingin, jossa joku poloinen – yleensä julkkis - vapaaehtoisesti mutta vastentahtoisesti asettaa paljaan sielunsa esimerkiksi rääväisestä suustaan tunnetun ylöspomppaajakoomikon verbaalivitsan alttarille. Ei kai Suomessa sentään moista? Eihän?

No, ei toki – ainakaan tässä tilaisuudessa. Itse en kiireellisyyssyistä päässyt kuuntelemaan esityksistä kuin omaani, mutta käsitykseni mukaan kaikki yritykset suoriutuivat testistään moitteetta. Omakin setti sai huomattavasti enemmän kehuja kuin kritiikkiä. Myönteistä palautetta tuli selkeydestä ja konsulttijargonin välttämisestä (jes!) – kehitysideana esiin tuotiin kehityshankkeitamme kuvaavan esimerkki-casen esiin nostaminen. Hyvä ajatus!

Kaiken kaikkiaan epämukavuusalueelle itsensä saattaminen on usein se tehokkain tapa saada kehitystä aikaan. Monasti on esimerkiksi mielessä, että omaa tuotteistusta ja myyntipresentaatiota pitäisi hioa ja hinkata, mutta kiire – se pahalainen! – puskee väliin mitä salakavalammilla tavoilla. Tämänpäiväisen tilaisuuden tarjoama lempeä roasting (tai ehkä pikemminkin kepeällä lämmöllä tehty toasting) oli oiva tapa pakottaa itsensä tilanteeseen, jossa myyntiviesti on pakko takoa kirkkaaksi. Suosittelen! Vastaavan tilaisuuden voi järjestää itsekin, esimerkiksi oman yrityksen hallituksen edessä. Ylipäätään sparraus kannattaa ottaa vastaan aina kun mahdollista, niin aloittavan yrittäjän kuin kokeneen asiakasrajapinnassa liitelijän. Selkeästä myyntiviestistä hyötyvät sekä myyjä että ostaja.

Roasted but happy,

Antti

EU:n hankekausi 2014-2020

2011-11-27T03:53:00.000-08:00

Hotelli Savonian Auditorion lämpöön EU-epistolaa kuulemaan kokoontunut joukko sai tanakan katsauksen EU-rahoitusraamien tulevaisuuteen. Tilausuuden nimi oli EU-rahoitusmahdollisuudet 2014-2020 ja itsekin paikalla olin. Tilaisuuden järjesti eFORA-hanke.

Kynä tulta lyöden kirjoitin kalvosulkeisissa vilahdelleita numeroita ylös, sillä asia on niin valtakunnallisesti kuin maakunnallisestikin merkittävä: nyt tehtävillä linjauksilla vaikutetaan merkittävästi siihen, missä määrin tukieuroja on yrittäjille tarjolla, ja miten ne kohdennetaan. Valitettavasti tilaisuudessa kävi alusta asti selväksi, että kokonaisrahoituksen taso todennäköisesti tippuu nykyisestä.

Itä-Suomen EU-toimiston johtaja Riikka Railimo kertoi aamun ensimmäisessä puheevuorossa, että tulevaa, vuosille 2014-2020 suunniteltua hankekautta on valmisteltu jo vuodesta 2007. Komission ehdotus, niin sanottu legislative package, hyväksyttiin kuluvan vuoden lokakuussa. Seuraavaksi asiaa käsittelee parlamentti ja neuvosto, osana EU:n kokonaisbudjettia. Päätöksiä tulevan hankekauden tarkasta sisällöstä odotellaan vuoden 2013 alkupuolella. Asian valmistelu on siis juuri nyt kiivaimmillaan.

Kuva: Eurooppa katsoo tulevaisuuteen.

Railimo kertoi edelleen, että Europe 2020-strategiaan olennaisesti nivoutuva koheesio- eli tukipaketti on suuruudeltaan noin 335 miljardia euroa, mikä on viitisen prosenttia vähemmän kuin kuluvalla hankekaudella. Kun jakajia – siis jäsenmaita – on lisäksi viimekertaista enemmän, pienenee useiden maiden tukiosuus merkittävästi. Näin käynee myös Suomelle. Maamme asemaa ei paranna myöskään se, että jakokriteereistä meidän kannaltamme keskeinen, väestöntiheys, on menettämässä puolet painoarvostaan.

Itä-Suomen kannalta erityisen kiinnostavaa on se, pystymmekö säilyttämään niin sanotun siirtymäalueen statuksemme, joka on taannut meille erityiskohtelun euroja jaettaessa. Lisäksi toivoa on saada euroja esimerkiksi ”merentakaisille sekä pohjoisille harvaan asutuille alueille” myönnettävän erityistuen kautta – joskin senkin määrä on tippumassa nykyisestä.

Mutta eipä laiteta harvalukuisia päitämme tiheästi kasvavaan itäsuomalaiseen pensaaseen. Kyllä esityksessä on paljon hyvääkin. Ensinnäkin: vaikka tukimäärät näyttäisivät olennaisesti tippuvan, rahaa on silti varsin paljon jaossa. Hyville kehityshankkeille vaikuttaisi tukea riittävän myös tulevaisuudessa.

Toiseksi, Eurooppa 2020 –strategian teemat (älykäs kasvu, kestävä kasvu, osallistava kasvu) ovat sellaisia, että niiden edistämisessä keskeiseen asemaan nousee pk-sektori. Ja näin pitääkin! Suurin osa uusista työpaikoista syntyy pieniin ja keskisuuriin yrityksiin, koko EU:n laajuisesti.

Vaikka siis rahoitusraami näyttäisi Suomen kannalta kutistuvan, voi rivien välistä paistanutta viestiä mielestäni tulkita pk-yrittäjän kannalta myös myönteisesti: meihin luotetaan, meitä tuetaan. Lisäksi hankkeiden hakemisen ja hallinnoinnin byrokratiaa on tulevalla hankekaudella tarkoitus vähentää, joten tukia käyttävän ”loppuasiakkaan” taakka kevenee. Tämä tehnee tukien hakemisesta ja hyödyntämisestä nykyistä helpompaa. Which is nice.

Vuoteen 2020 itsekin välillä tähyillen,

Antti

Blogivieras Maija-Riitta Ollila: Yrittäjän parempi elämä

2011-11-15T06:52:00.000-08:00

Kun muutaman viikon takaisen ELY-tapahtuman (ks. aiempi blogikirjoitus) innoittamana otin yhteyttä tilaisuuden pääpuhujaan Maija-Riitta Ollilaan kiittääkseni ja pyytääkseni häntä blogivieraaksi, mielessäni pyörivät vallan toisenlaiset teemat mahdollisen haastattelun suhteen. Ajattelin, että kun kerran strategialähtöisesti tätä blogiakin tehdään, niin filosofilta pitäisi varmaankin tiukata piilossa olevia pitkän aikavälin signaaleja ja puskan takana vaanivia megatrendejä. Myös esimerkiksi kasvuyrittäjyyden esteistä ajattelin tohtoria pommittaa.

Vaan toisin kävi. Keskusteluyhteys kyllä löytyi nopeasti, mutta käytäntö ohjasi pohdintoja muualle. Totesimme varsin pian tuntevamme tiettyä yhteenkuuluvuuden tunnetta: klo 23.30 lähtenyt sähköposti sai vastauksen hetikohta ja osoitti, ettei yrittäjä lepää kummassakaan päässä. Niinpä ei yllättänyt sekään, että blogihaastattelun sopimisen ajankohta osoittautui haastavaksi, kun kalentereita vertailtiin. Viestittely kääntyikin kuin luonnostaan aivan uuteen aiheeseen, ns. work-life balanceen. Siis siihen, mikä olisi sopiva työn ja muun elämän suhde. Vai voiko sellaista määrittääkään.

Puhelinhaastatteluaika saatiin sovittua keskusteluteeman hahmottumisen myötä, ja aasinsilta strategiatyöhön jäi bloggaajan harteille. Ja onneksi se jälkikäteen löytyikin, oikeastaan aika luontevasti. Sillä kun silmäpussiensa takaa hädin tuskin naamansa näkevä yrittäjä aamulla peilistä kuvaansa katsoo, hän tulee samalla monissa tapauksissa tehneeksi yhden strategiatyön keskeisistä toimenpiteistä – riskikartoituksen. Tai ainakin sen alun. Yrittäjä itse kun usein on yrityksensä suurin riski. Yrittäjän puolen vuoden pakkolepo vaikkapa onnettomuuden tai sairastumisen myötä olisi useimmille pk-yrityksille valtava – jopa fataali – isku. Niinpä aiheemme, work-life balance, on itse asiassa strategiatyön kannalta miltei keskiössä. Eikö?

Kuva: Maija-Riitta Ollila

Maija-Riitta Ollila – tai Mr.O., kuten hän sähköpostinsa allekirjoittaa – hörppii teetä vaasalaisessa kuppilassa, ja kuulostaa etänä ihan yhtä asialleen omistautuneelta kuin livenäkin. Tekstiä tulee ja arvokeskustelu nousee nopeasti keskiöön: raastavimmillaan on työnteon ja perhe-elämän yhdistämisen dilemma silloin, kun käytäntö sotii voimakkaasti omia arvoja vastaan. Useimmilla perhe on kysyttäessä ykkönen, mutta arkinen aherrus vie kuitenkin valveillaolotunneista enemmän kuin soisi. Alkaa se ahdistamaan vähemmästäkin. Ja vielä vaarallisemmaksi filosofi nostaa sen, että arvot, nuo peruskallioon louhitut elämänohjeet, kokevat korroosiota nekin: pikku hiljaa, salakavalasti, kiireisestä elämänrytmistä tulee jopa tavoiteltava ja hyväksyttävä asia, siis normaali olotila.

Strategiatyöhön vihkiytynyt bloggaaja yrittää jutustelun lomassa hakea linkityksiä omaan työhönsä: voisiko esimerkiksi yritysten laajalti käyttämä tuloskorttiajattelu toimia myös henkilökohtaisen elämän ohjaajana? Siis mietitään arvot ja missio, elämäntehtävä, ja pohditaan omaa visiota pitkällä tähtäimellä. Ja sitten puretaan tavoitteet sopivien näkökulmien kautta arjen tekemiseksi. Perspektiiveinä voisivat toimia vaikkapa työelämä, perhe ja vapaa-aika sekä itsensä kehittäminen. Ja kun asiat olisi vyörytetty käytännön tekemiseksi, ne olisi vielä priorisoitava. Helppoa! (Puhelun edetessä näin jo sieluni silmin sen iltaisen keskustelun, jossa isi ärähtää lapsia olemaan hiljempaa, koska hänen pitää täydentää henkilökohtaista tuloskorttiaan). Puhelimen päässä Mr O. on hetken vaiti, sitten samaa mieltä.

Hän jatkaa teemaa pidemmälle ja toteaa priorisoinnin ja ahneuden olevan toistensa vastakohtia. Ahne haluaa kaikenhetinyt, priorisoija miettii asioiden tärkeysjärjestystä. Helppoa paperilla, vaikeampaa käytännössä.

Kuva: Työ, elämä - ja tasapaino.

Work-life-balance ei ole ihan yksiselitteinen ilmaisu sekään. Maija-Riitta kysyykin, onko työn ja muun elämän erottaminen nykypäivänä ylipäätään mielekästä – tai edes mahdollista? Etenkin globaalisti toimivissa yrityksissä tilanne on jo lähtökohtaisestikin sellainen, että nuo kaksi kulkevat yhdessä, halusipa sitä tai ei. Eri mantereelle pidettävä conference call on suomalaisen näkökulmasta väkisinkin sitä aikaa, jolloin ”muun elämän” pitäisi olla vallalla. Viestintäteknologian kehittyessä suuntaus lienee kaiken lisäksi voimistuva. Käytännön work-life balancen sovellus taitaakin olla useimmiten tämä: kiireinen vanhempi seisoo olohuoneessa, lapset lahkeessa roikkuen, kännykkä korvalla, ja tasapainoilee siinä välissä. Balance pitää juuri ja juuri.

Muitakin kysymyksiä keskustelun edetessä ilmoille heitettiin. Miten on mahdollista, että vaikka elintaso nousee, ihmiset haluavat tehdä enemmän ja enemmän työtä? Johtuuko se siitä, että työelämän muuttuessa yhä monipuolisemmaksi –ja kiehtovammaksi! – työ alkaa näyttäytyä yhä houkuttelevammalta, ja kotiarki yhä tylsemmältä? Vai onko syynä raha, tuo välineestä valtiaaksi muuntautunut pahalainen? Ja miksi kaksi kasvatustehtävää, yrityksen ja perheen, sattuvat elämänjanalla niin usein kiusallisesti päällekkäin?

Kahden kiireisen ihmisen turinatuokio ei riitä perimmäistä vastausta kaikkiin kysymyksiin antamaan, mutta blogivieraamme ydinviesti välittyy kirkkaana: yrittäjän kannattaa silloin tällöin peilata paitsi yrityksensä, myös omia arvojaan käytännön tekemiseen. Ja jos analyysin tuloksena löytyy ristiriitoja, kannattaa silloin ainakin hetkeksi pysähtyä niitä puntaroimaan. Kyllä se henkilökohtainen strategia siitä lopulta kirkastuu. Ja, kuten yritysmaailmassakin, varautua kannattaa siihen, että jalkauttamisvaiheessa haasteet yleensä kasvavat. Kannattaa se silti.

Henkilökohtaisen tuloskortin kimppuun käyden,

Antti

Ps. Jos yllä oleva herätti kipinän tuumiskella teemaa syvällisemminkin, Maija-Riitan tuorein opus, Johtajan parempi elämä, toimii maittavana pontimena pohdinnoille!

Aamu on aloitettu aamiaisella ja asialla

2011-11-15T05:49:00.000-08:00

Tänään tiistaina Talentree järjesti yhteistyössä Kuopion Ykköstilien ja Suomen turva-arkiston kanssa hyödyllisen aamiaistilaisuuden asiakkailleen ja yhteistyökumppaneilleen (niin nykyisille kuin kiinnostuneillekin). Paikalle saapui kuutisenkymmentä kiinnostunutta heti aamukahdeksasta alkaen kuulemaan uusimpia tuulia mm. verotuksesta, arkistoinnista ja pk-yrityksen kasvun edistämisestä.

Aamu aloiteltiin Technopoliksen aulassa runsaalla aamiaispöydällä, josta nauttimisen ohella osallistujilla oli hyvää aikaa verkostoitua ja tavata tuttuja. Virkistyneinä siirryttiin auditorion puolelle, jossa Ykköstilien toimitusjohtaja Aino Valta-Rönkkö valaisi kuulijoille ensi vuoden alussa muuttuvaa verotusta. Mikä kevenee, kiristyy valitettavasti sitten toisessa paikassa.

Kuva: Tanakkaa asiaa, mietteliäitä ilmeitä.

Ainolta kuultiin myös hyviä vinkkejä loppuvuoden ratkaisuiksi, mikäli verotuksesta halutaan selvitä oman yrityksen kannalta mahdollisimman edullisesti. Alkoikohan monella kahvi närästää jo loppuvuoden kiirettä ajatellessa? Suositeltavaa olisi nimittäin hoitaa tämän vuoden puolella pois sellaisia pikkujuttuja kuin sukupolvenvaihdos tai yrityksen myyminen! Oman aihealueensa ansaitsi myös yritysten siirtyminen reaaliaikaiseen talouteen ja sähköiseen taloushallintoon, joka pidemmässä juoksussa tehostaa toimintoja sekä edistää kestävää kehitystä.

Suomen turva-arkiston Jari Väänänen ja Heikki Kekäläinen kertoivat arkistoinnin käytännöistä ja uusista mahdollisuuksista esimerkiksi sähköisen arkistoinnin ja etävarmistuksen saralla. Monen kravatti varmaan alkoi kiristää uhkaavasti Kekäläisen heittäessä ilmoille kysymyksiä: Milloinkahan se varmuuskopiointi on viimeksi tullut tehtyä? Missähän kumman pilvessä materiaalini oikein leijuvat? Aiheellisia kysymyksiä, joita itse kukin varmaan tahollaan jäi pohtimaan. (Ja missäs se muistitikku nyt taas olikaan?!)

Kuva: Kirsi Pitkäsen performanssi.

Ennen Talentreen Antti Haapakorvan puheenvuoroa esiintyjien pöydän takaa mönki väsyneen ja vähän räjähtäneen näköinen hahmo. Oliko jonkun opiskelijan ilta venähtänyt pitkäksi? Ei sentään, performanssitaiteilija Kirsi Pitkäsen mallaama työn ja numeroiden nujertama yrittäjähän se siellä uupuneena nosteli silmäpussejaan. Monologi yrittäjyydestä ei sinänsä ketään yrittäjäksi aikovia ehkä varsinaisesti inspiroinut uravalinnassa, mutta kuulosti taatusti tutulta monesta paikalla olleesta yrittäjästä ja herätti mielissä ajatuksen: toisinkin voi olla!

Antti Haapakorvan esitelmä sattuikin kuin nyrkki silmään Pitkäsen esityksen jälkeen. Siinä puhuttiin pk-yrittäjän rajallisesta aikaresurssista, kehittämistarpeen tiedostamisesta ja arjen hyökymisestä yrittäjän hyvien kehityssuunnitelmien päälle. Ei hätää, oli viesti: apua on saatavilla ja tarjolla! Eri tukimuotojen (mm. ELY:n kautta haettavat yrityksen kehittämisavustus ja valmistelurahoitus pk-yritykselle) ansiosta kehitystoimenpiteisiin on mahdollista saada paitsi rahallista resurssia, myös kipeästi kaivattuja käsipareja.

Virallisen osuuden jälkeen yleinen keskustelu ei varsinaisesti soljunut vilkkaana, mikä on auditorioympäristölle hyvinkin tyypillistä, mutta sitä vastoin kommentteja, mielipiteitä ja ajatuksia jäätiin vaihtamaan pienemmissä porukoissa pitkin aulaa. Onneksi yleinen mielipiteenvaihto ei ollutkaan tapahtuman tarkoitus, vaan ajatus oli nimenomaan jakaa tarpeellista tietoa ja saattaa eri tahoja keskusteluyhteyteen keskenään.

Kirpeää syksyn jatkoa ja uusia avauksia!

Terveisin,

Suvi

Ideat tuottamaan!

2011-10-19T05:41:00.000-07:00

Paukkupommit poksahtelivat ja serpentiiniä satoi juhlakansan niskaan viikonloppuna Jyväskylässä, kun Suomen Nuorkauppakamarin gaalayleisö taputti seisaaltaan lavalle vuoden 2011 Tuottava Idea –kilpailun voittajan, Numcoren. Tunnelma oli kirjaimellisesti katossa, ja Numcoren toimitusjohtajan Anssi Lehikoisen oli helppo hymyillä: vuosikausien kova työ tuotti mukavan tunnustuksen. Vaikka palkintosadetta on piisannut aiemminkin, niin tuskinpa moiseen turtuu. Kilpailun kautta tuli myös aimo annos mukavaa näkyvyyttä, mm. näyttävä artikkeli Kauppalehdessä.

Kuva: Tuottava Idea -palkintogaala

Tuottava Idea –kilpailu on vieläpä siitä kiva, että ehdotuksen tehnyt tahokin pääsee nauttimaan juhlahumusta ihan lavalle saakka. Niinpä sain mahdollisuuden tarkastella juhlakansaa oikein edestäpäin. Ja mikä olikaan gaalaväkeä tiiraillessa: juhlakansa näytti aidosti viihtyvän Paviljongin juhlavissa puitteissa. Siitä kiitos myös järjestäneelle taholle, Jyväskylän nuorkauppakamarille!

Väkisinkin tuli juhlan keskellä mieleen, miten valtava on hyvän tiimin merkitys idean saattamisessa ajatusraakileesta tuottoisaksi. Numcore on onnistunut juuri siinä missä pitääkin – se on kasannut ainutlaatuisen älynväläyksensä ympärille semmoisen poppoon, ettei aihio jäänyt autotalliin. Hyvin tuntuu toimivan.

Mutta pahoin pelkään, että kyllä niitä siellä autotalleissakin on – ideoita jotka voisivat olla tuottoisia, mutteivät sellaiseksi kuitenkaan koskaan päädy. Kansantaloudellisestikin iso kysymys on se, miten insinöörigeeneillä siunattu kansamme saisi kauniit ajatuksensa kaupallistettua. Mistä uusia tuulia, kun vihaiset linnut lopulta leppyvät?

Itse uskon siihen, missä Numcorekin on onnistunut. Idean kaupallistamiseen tarvitaan rohkeutta ottaa hallittuja riskejä, monipuolista osaamista ja systemaattista työtä. Sitä kautta rahoittajiakin voi innostaa mukaan. Puuhastelulla harvoin kovin pitkälle pötkitään, tässäkään lajissa.

Talenttipuu versoo

2011-10-14T08:17:00.000-07:00

Hei kaikki blogivieraat!

Aloitin Talentreen leivissä bisneskonsulttina lokakuun alusta alkaen, joten lienee syytä esittäytyä asianmukaisesti. Olen tällä hetkellä niin kutsuttu jaettu resurssi (miten niin kahteen paikkaan ei ehdi yhtä aikaa?), sillä jatkan Talentreen työn ohella aiemmassa tehtävässäni Savonia-amk:n liiketoiminta-asiantuntijana Yritysten kansainvälinen osaaminen –hankkeessa. Työt tukevat toisiaan ja antavat näkökulmaa ja työkaluja ristiin rastiin. Herkullinen tilanne siis puolin ja toisin. Lupaan ja vannon silti käsi sydämellä antaa molempiin töihin täyden osaamiseni. Tai mörökölli minut vieköön.

Olen koulutukseltani diplomi-insinööri Lappeenrannan teknillisestä yliopistosta. Pääaineenani luin ympäristöjohtamista, jota syvensivät sivuaineina lukemani tuotantotalous ja teknologiayrittäjyys. Kauppatieteisiin olen perehtynyt oman kiinnostukseni myötä koko opintojeni ajan, mutta varsinaisena liike-elämän korkeakouluna pidän yrittäjänä toimimista ennen Savonialle siirtymistäni. Kansainväliseen yritykseen tekemästäni ympäristöjohtamisen diplomityöstä lähtenyt liikeidea jalostui yritykseksi asti, mutta myin osuuteni yrityksestä uusien ajatusten vallatessa alaa elämässäni.

Kuva: Talenttipuun tuorein verso

Ennen varsinaista valmistumistani ehdin toimia kokopäiväisessä työelämässä myyjänä ja markkinointisuunnittelijana. Kokemusta strategian laadinnasta ja etenkin markkinoinnin suunnittelusta on kertynyt myös johtoryhmätyöskentelyn osana ensin Kuopion Sisu-Veikoissa ja sittemmin Kuopion Reippaan toimintaa suunnittelevassa johtoryhmässä. Opintojen aikana työkokemusta on kertynyt niin ravintolan asiakaspalvelutehtävistä, Stora Ensolta, sairaalasta, rakennustyömaalta kuin asevarikoltakin. Keskeisenä strategisena ajatuksena työkokemuksen kartuttamisessa on ollut kokeilla monipuolisesti ja ennakkoluulottomasti eri aloja, ja nyt tuo ajatus alkaa jo kantaa hedelmää: asiakkaat edustavat monenmoisia erilaisia toimialoja, ja koen ehdottomana rikkautena, että pystyn ainakin tietyllä tasolla ymmärtämään monen eri toimialan vaatimuksia ja prosesseja.

Ympäristöjohtaminen on mielestäni nimeään laaja-alaisempi aihealue, jossa monella yrityksellä olisi perehdyttävää. Toisaalta, moni yritys huomioi toiminnassaan ympäristöjohtamisen haasteita jo nyt niitä sen kummemmin määrittelemättä. Ympäristön huomioiva liiketoiminta kun tarkoittaa pääpiirteissään laadukasta toimintaa ja laadukkaita tuotteita, jotta hukan määrä niin materiaalin, energian kuin resurssienkin suhteen saadaan minimoitua. Tuttuja haasteita, eikö? Laatujohtaminen onkin useimmiten tutumpi termi näille samoille haasteille ja niiden tuomille mahdollisuuksille.

Laatu tai menestys eivät kuitenkaan tuotteessa eivätkä toiminnassa synny vahingossa. Ne vaativat kehittämistä ja prosessien tarkistamista, osaamisen varmistamista ja asiakassuhteista huolehtimista – kaikkea sitä, mikä joskus tuntuu jäävän päivittäisten tulipalojen sammuttamisen jalkoihin. Joskus onkin itse kunkin hyvä istahtaa hetkiseksi ja tarkastaa, mihin suuntaan tässä ollaankaan menossa: mikä on minun polkuni, millä keinoin polkuani etenen?

Toivottavasti tavataan pian, voidaan miettiä sitä vaikka porukalla!

Terkuin, Suvi

Isommaksi ja paremmaksi hallituksen tuella

2011-10-07T06:43:00.000-07:00

Myönnän auliisti, otsikko on härski muunnos tiistaina 4.10. Kuopion Musiikkikeskuksella pidetystä tilaisuudesta. Sehän totteli nimeä ”Isommaksi ja paremmaksi EU-tuella”. Hyvä, ja todenmukainen, on tuo alkuperäinen kirjoitusasukin, mutta uskallan argumentoida myös oman otsikkoni puolesta. Samaa sanomaa välitti tilaisuudessa mainion puheenvuoron esittänyt filosofi ja johtamiskouluttaja Maija-Riitta Ollila.

Ollila kertoi pk-yritysten kasvun mahdollisuuksista monipuolisesti ja havainnollisesti, filosofisesti leikitellen. Hänen tapansa piilottaa painavia asioita näennäisen kepeään ilmaisuun piti yleisön hereillä, vaikkei se kovin aktiiviseksi intoutunutkaan. Ollilan monikärkisen verbaaliohjuspatteriston paras osuma tuli puheen kääntyessä hallitustyön merkitykseen pk-yrityksissä. Asia osui ja upposi ainakin allekirjoittaneeseen – varmaankin siksi, että olen asiasta tismalleen samaa mieltä.

Voisiko pk-yrityksen hallitus olla puuttuva palanen kasvun tiellä?

Hallitustyö on uskomattoman alihyödynnetty voimavara pk-yrityksissä, sen olemme huomanneet myös omien käytännön kokemustemme kautta. Uskallan väittää, että jos otannan ylärajaksi määritellään vaikkapa 20 henkeä työllistävät firmat, niin yhdeksällä yrityksellä kymmenestä hallitustyö on joko osittain tai kokonaan laiminlyöty. Tyypillisin tilanne lienee se, että hallitusvaltaa käyttää kaksi perustajaosakasta, ja varalla on toisen vaimo. Väkisinkin herää kysymys, mitä lisäarvoa hallitustyö tällöin yritykselle tuo? Vastaus lienee ilmeinen.

Vääjäämätön jatkokysymys on, miksei ulkopuolisia hallituksen jäseniä sekä systemaattista hallitustyön hyödyntämistä oteta yrityksen luonnollisiksi kehittämistyökaluiksi. Vastaus tähän on vaikeampi. Kokemuksemme mukaan useimmat yrittäjät kyllä tuntevat piston sydämessään, kun puhe kääntyy hallitustyöhön – tarve siis tunnistetaan. Ani harva sitä kuitenkaan täyttää.

Kun aikojen aamun sarastaessa on eri ihmistyypeille jaettu rationaalista ajattelua, uskon yrittäjien olleen eturivissä. Siksi epäilen, että hallitustyön hyödyntämisen kartteluun löytyy ainakin kolme keskeistä syytä, jotka ovat jossakin määrin epärationaalisia – ja syvästi inhimillisiä.

1. Yrittäjä/toimitusjohtaja ei halua, että joku ulkopuolinen tulee sanomaan, mitä hänen pitäisi tehdä.

2. Yrityksessä uskotaan, että ulkopuoliset hallituksen jäsenet maksavat paljon.

3. Yrittäjä vaistomaisesti pitää epämukavana sitä ajatusta, että ulkopuolinen näkee, että yrityksen sisäiset prosessit ja toimintatavat eivät olekaan niin tehokkaita kuin etukäteen saattaisi ajatella.

Varmaan syitä on muitakin, mutta nuo lienevät yleisimmästä päästä - eikö? Onneksi ne ovat paitsi ymmärrettäviä, myös osin turhia. Tässä perustelut.

Ensinnäkin, hallitus toki ohjaa yrityksen toimittaa ja esimerkiksi nimittää ja erottaa toimitusjohtajan. Mutta hallituksen valitsee yhtiökokous. Ja yhtiökokouksessa nuijaa heiluttaa varsin usein se samainen toimitusjohtaja – hän kun monesti on myös yrityksen pääomistaja. Tai ainakin merkittävä osakas. Eli käytännössä hallitus ei useinkaan varsinaista valtaa käytä. Tämän tietysti jokainen yrittäjä tietää, mutta jostain syystä tuota yllä olevan listan ykköskohtaa esiintyy silti.

Toiseksi, ulkopuolisten hallituksen jäsenten palkkioiden ei tarvitse olla suuren suuria. Itse asiassa, moni kokenut ja näkemystä omaava henkilö saattaisi olla iloinen pelkästä pyynnöstä hallitukseen; palkkio on sitten toissijainen juttu. Pääasia lienee, että suunniteltu hallituksen jäsen uskoo toisaalta yritykseen, toisaalta omaan kykyynsä tuoda hallitustoimintaan lisäarvoa. Esimerkiksi Kauppakamarin HHJ-kurssilta valmistuu koko ajan nohevia hallitusosaajia.

Kolmanneksi… Niin, tämä ei olekaan niin suoraviivainen juttu. Ulkopuolinen hallituksen jäsen kieltämättä näkee varsin koruttomasti, miten yritys toimintaansa organisoi. Mutta toisaalta samaisella henkilöllä on usein kokemusta muistakin yrityksistä. Ja muissakin yrityksissä tilanne on täsmälleen sama: arki menee kiireen keskellä, eikä kaikkia asioita aina ennätetä tekemään niin systemaattisesti kuin oppikirjoissa kerrotaan. Joten ei huolta: tuskin hallitushai pientä epäjärjestystä säikähtää.

Summasummarum. Ulkopuolisten hallitusten jäsenten rekrytoimisesta sekä hallitustyön kehittämisestä on vaikea haittoja keksiä. Hyötyä siitä on miltei väistämättä. Parhaimmillaan hallitus on yrittäjälle/toimitusjohtajalle korvaamaton toiminnan sparraaja ja kehittäjä. Ja jos yritys ja sen avainhenkilöt hallituksensa kirittämänä joutuvat joskus oman mukavuusalueensa ulkopuolelle, niin aina parempi. Muuten on aika vaikea kasvaa.

Terveisin,

Antti

Blogivieras: Sinisen meren strategia. Seilaako purtesi oikealla ulapalla?

2011-09-08T01:14:00.000-07:00

Kuten muussakin toiminnassamme, myös blogissamme haluamme varmistaa ajatusten tuoreuden. Tämän vuoksi päätimme aika ajoin kääntää parrasvalojen kirkkaat keilat pois talenttipuun omista hedelmistä, kohti mielenkiintoisia asiantuntijavieraita. Tästä se alkaa.

Ensimmäisenä haastateltavaksi valikoitui liikkeenjohdon konsultti Jari Osmala, joka kevään HHJ-kurssilla Kuopiossa puheenjohtajana toimiessaan valotti mielenkiintoisesti viime vuosina keskustelussa pinnalla ollutta strategiatyön ajattelumallia, sinisen meren strategiaa. Ajatus on meillekin läheinen (tsekkaa mm. edellisen blogikirjoituksen kirjavinkit). Niinpä päätimme haastaa Jarin blogivieraaksemme – ja iloksemme hän suostui.

Jari Osmala (kuva: Iisalmen Sanomat)

Jari Osmala on mm. Normetin toimistujohtajana toimiessaan nähnyt strategiatyön ja ennen kaikkea strategian jalkauttamisen haasteet hyvin läheltä, ja sinisen meren strategian oppien mukainen ajattelu on ollut hänelle tuttua jo ennen kuin W. Chan Kim ja Renée Mauborgne julkaisivat sinisen teoksensa vuonna 2005. Siitä huolimatta kirja teki häneen vaikutuksen, ja hän onkin suunnitellut tutkivansa aihetta MBA-lopputyössään.

Mutta mitä sinisen meren strategia oikeastaan tarkoittaa? Kieli- ja mielikuva on brutaali. Joskus – aika usein – yritys huomaa oman purtensa seilaavan ulapalla, jolla käytävä kilpailu on verisyydessään värjännyt merenkin punaiseksi. Tällöin voi olla paikallaan pysähtyä miettimään, pitäisikö oman aluksen sparraamisen ja purjeiden vaihtamisen sijaan vaihtaa perspektiiviä – ja suunnata siniselle merelle. Mennä toisin sanoen sinne, missä muut eivät vielä ole. Uusia markkinoita ja toimintamalleja hakemalla menestys voisi olla todennäköisemmin saavutettavissa.

Jari Osmala hakee vertauksen myös nyrkkeilykehästä. Taitava nyrkkeilijä osaa kyllä väistää vastustajansa iskut. Loputtomiin tämä ei kuitenkaan onnistu. Sinisen meren strategia tarkoittaa sitä, että vaihdetaan iskujen sijaan kehää. Ja parasta on, ettei uudessa kehässä ole välttämättä edes vastustajaa. Tai voi vertauksen hakea kouluaikojen geometrian tunniltakin, jossa laskettiin, kuinka ison pinta-alan verran keppiin nyörillä kiinnitetty ja täten kehään vangittu lammas pystyy ruohoa syömään. Samalla lailla monet yritykset ovat, usein huomaamattaan, näkymättömän narun päässä, samaa kehää kiertämässä.

Tyyppiesimerkkinä sinisen meren strategiasta voidaan esiin nostaa Kimin ja Mauborgnen kirjassakin mainittu australialainen Yellow Tail –viini, joka hamusi lisätilaa haastavilla Amerikan markkinoilla. Viinintuottaja totesi, että amerikkalaiset kuluttajat ovat mukavuudenhaluisia, ja oluenjuontia pidetään mutkattomampana ja rennompana tapana esimerkiksi seurustelutilanteissa kuin snobahtavia viinejä. Myös valinnan helppous ohjasi oluen puoleen: perus-Budweiser on helpompi napata kaupasta kotiin kuin alkaa pohtimaan eri rypäleitä ja niiden sopivuutta valitun ruuan kyytipojaksi. Niinpä Yellow Tail alkoi tehdä asiat toisin. Se päätti haastaa olutpanimot niiden perusaseilla – helppoudella ja mutkattomuudella. Viiniversioita tuotteistettiin tasan kaksi: puna- ja valkoviini. Rypäleistä ei paljon puhuttu. Jakelukanavat valittiin jokamiehelle – ja naiselle sopivaksi, ja tarinaa höystettiin massiivisella markkinointikampanjalla. Lopputulos oli menestys.

Yellow Tailinkin toteuttamaa suunnanmuutosta kutsutaan kirjassa arvoinnovaatioksi. Se tarkoittaa lyhyesti asiakkaan saaman hyödyn maksimoimista minimikustannuksilla. Jari Osmala nostaa käsitteen rinnalle myös toisen asian, joka on sinisen meren strategiassa avainasemassa: koko henkilöstön osallistamisen strategiaprosessiin. Tällä tavoin toimien hyöty on kaksisuuntainen. Toisaalta useammat aivot tuottavat enemmän uusia näkökulmia, arvoinnovaatioita. Toisaalta henkilöstön sitouttaminen muutoksiin tapahtuu luonnostaan, kun jokainen kokee saaneensa äänensä kuuluviin.

Miten sinisen meren strategia sitten soveltuu pk-yritysten pitkän tähtäimen suunnitteluun? Hyvin, tuumaa haastateltavamme. Itsenäiseksi toimintaa ohjaavaksi ismiksi ajattelutapaa ei kannattane pakottaa, mutta perinteisen strategiaprosessin osana ja lisämausteena sinisen meren näkökulma tuo uusia tuulia itse kunkin purjeisiin.

Sinisiä meriä itsekin etsiskellen,

Antti

Strategiakirjallisuutta kesälukemiseksi?

2011-07-13T09:54:00.000-07:00

Hyvät kirjat eivät lukemalla lopu, sehän on tiedossa. Sama pätee yrityskirjoihin. Maailmassa olisi tuhat ja yksi bisnesopusta, jotka pitäisi lukea, jotta oman liiketoiminnan voittokulku olisi varma. Lukuvinkkejäkin jaetaan auliisti. Eri talouslehtien toimittajat kirjoittelevat työkseen kirja-arvosteluja lähes liukuhihnalta. Joten ei muuta kuin lukemaan?

Niinpä. Itsensä kehittämisestä kiinnostunut yrittäjä tunnistaa kyllä ulkopuolisten alansa huippuasiantuntijoiden arvon, ja hakee mielellään vaikutteita ja ajatusstimulantteja omien korvien ulkopuoleltakin. Ongelma on lähinnä se, että pitäisi ehtiä tekemään paljon muutakin. Arjen keskellä kirjan lueskelu tuntuu lähinnä absurdilta ajatukselta, kun Kauppalehdenkin kanssa tulee kiire. Illalla taas yrityslyriikan lueskelu tuo helposti työasiat uniin. Onneksi on loma.

Kesäloman – jollaisen yrittäjäkin tarvitsee! – aikana voi rentouttavamman lukemisen oheen hyvillä mielin ympätä myös tanakampaa tavaraa. Seuraavassa on lyhyesti esitelty meidän lukuvinkkimme kesäksi. Koko kirjoja ei välttämättä tarvitse läpi kahlata – suosittelemme kahlaamisen toteutettavaksi ensisijaisesti rantavedessä – mutta hyviä ajatuksia ja tärkeitä näkökulmia varmasti poimittavaksi löytyy!

Kamensky: Strateginen johtaminen – menestyksen timantti (2008). Kirja perustuu Kamenskyn 2000-luvun alussa julkaisemaan klassikkoteokseen Strateginen johtaminen, mutta on siitä perusteellisesti uudistettu versio. Perusrunkona toimii yrityksen strateginen arkkitehtuuri, kuten edellisessä kirjassakin. Uutena viitekehyksenä on menestyksen timantti, johon kuuluvat strategia, johtaminen, osaaminen ja vuorovaikutus. Yhden käden sormien verran vajaat 400 sivua täyttä asiaa.

Doz & Kosonen: Nopea strategia (2008). Mikä erottaa voittajat ja häviäjät nopean strategian maailmassa? Mitä tarkoittaa paljon puhuttu strateginen ketteryys käytönnössä? Mikä tekee mahdolliseksi sen, että jokin yritys toimii strategisesti ja samalla nopealiikkeisesti? Muun muassa näihin relevantteihin kysymyksiin pyrkii vastaamaan tämä kirja.

Kim & Mauborgne: Sinisen meren strategia (2005). Tuntuuko sinusta siltä, että yrityksesi seilaa ulapalla, jonka kilpailu on niin veristä, että se on värjännyt merenkin punaiseksi? Silloin tekisi varmaankin mieli vaihtaa kurssia hieman neitseellisemmille mainingeille. Kim & Mauborgne kertovat, miten se on mahdollista. Ja itse tulemme paneutumaan asiaan tarkemmin seuraavassa blogikirjoituksessamme!

Jos edellisten kirjojen läpikäynti herättää kysymyksen siitä, miten strategian jalkauttaminen etenee omassa organisaatiossa, voi asiaa testata Booz & co:n kehittämässä testissä, täällä.

Näiden myötä: rentouttavaa kesää itse kullekin!

Kesäterveisin,

Antti

Pk-yrityksen strategiatyö, osa III: Kuinka strategia viedään käytäntöön?

2011-04-27T13:15:00.000-07:00

Strategiatyön ideointivaihe on toisaalta aikaa vievää, toisaalta todella hauskaa ja mielenkiintoista puuhaa. Etenkin pienen, kasvuhaluisen yrityksen näkökulmasta tulevaisuus on usein vielä maalaamaton taulu. On innostavaa heitellä vaikkapa firman saunaillassa ilmaan erilaisia skenaarioita ja pohtia sitten värikkäitä vaihtoehtoja niiden tarjoamien mahdollisuuksien hyödyntämiseksi. Toden totta, kun tähtää kuuhun, päätyy joka tapauksessa tähtien joukkoon, vaikka huti tulisikin.

Mutta siltä saunaillassa täytetyltä fläppitaululta on hirmuisen pitkä matka tunnistetun tahtotilan saavuttamiseen. Arki on vastassa jo maanantaina. Ja kiire, sehän on seurana koko ajan, kuten aiemmassakin blogikirjoituksessamme esille tuotiin. Yhdessä sovitut uudet tavoitteet ja toimintatapojen muutokset pysyvät jonkun aikaa mielessä, kunnes niiden aloittamista siirretään hieman. Ja sitten terävänä ja mieltä kiihottavana piirtynyt kuva tulevaisuudesta alkaakin haalistua. Eikä mikään muutu.

No, tilanne ei toki useimmissa yrityksissä aivan noin lohduton ole, mutta arjen keskellä alituiseen syttyvien tulipalojen kaiken alleen peittävä uhka väijyy joka tapauksessa pk-yrittäjän yllä, joka päivä. Siksi asia on hyvä tiedostaa ja ottaa vakavasti. Apuvälineitä onneksi löytyy.

Kuten todettua, silta suunnitelmasta toteutukseen on pitkä, myös (ja etenkin) strategiatyössä. Niinpä jalkauttamisen haasteeseen kannattaa tarttua jo strategiatyön alkumetreiltä saakka. Hyvä ja käytännönläheinen väline on esimerkiksi asia, josta käytetään nimityksiä tuloskorttijohtaminen, tavoitejohtaminen ja suorituskykymittariston rakentaminen. Keskeisenä pelurina tällä kentällä häärii Robert Kaplanin ja David Nortonin parisenkymmentä vuotta sitten kehittämä Balanced Scorecard (BSC). Nimihirviön takaa paljastuu lopulta varsin simppeli ja käyttökelpoinen työkalu.

BSC tarkastelee asioita tyypillisesti neljän liiketoiminnan kannalta keskeisen näkökulman (oppiminen, tehokkuus, asiakkaat, talous) kautta. Tyypillinen BSC:n soveltamistapa on asettaa tunnistetut pitkän tähtäimen strategiset tavoitteet sopivaan näkökulmaan, ja purkaa niitä sitten edelleen kriittisten menestystekijöiden ja näihin soveltuvien mittareiden kautta kohti käytännön tasoa, päivittäistä tekemistä.

Balanced scorecard tarkoittaa tasapainotettua mittaristoa, ja siitähän todella onkin kyse: raha- ja ei-rahamääräiset mittarit sekä tulosta raportoivat ja ennakoivat mittarit saadaan samaan viitekehykseen. Ja vieläpä niin, että katse on enemmän tulevassa kuin peruutuspeilissä.

Malmi, Peltola ja Toivanen kirjoittavatkin kirjassaan BALANCED SCORECARD – Rakenna ja sovella tehokkaasti (2006), että BSC:n käyttöönotolla saavutetut hyödyt voidaan tiivistää viiteen kohtaan. Heidän mukaansa BSC

1. auttaa muuntamaan strategian toiminnaksi

2. tukee resurssien parempaa allokointia

3. parantaa tiedonkulkua

4. mahdollistaa oppimisen strategiasta

5. mahdollistaa budjetoinnista luopumisen tai sen keventämisen

Pihvi on varmaan heidänkin mielestään tuo kohta 1. Strategian muuntaminen toiminnaksi lienee jokaisen yrittäjän keskeinen tavoite. Itse lisäisin listaan vielä yhden kohdan, jonka BSC ikään kuin sisään rakennettuna pitää sisällään: seurannan. Selkeitä mittareita ja tavoitteita on selkeää myös seurata.

Strategiatyön käytäntöön viemisessä ei lopulta ole kyse oikeista työkaluista, vaan oikeanlaisesta asenteesta. Kuitenkin hyväksi havaittuja keinoja on yrittäjien kesken syytä jakaa. Meidän kokemuksemme mukaan BSC sopii erinomaisesti kaiken kokoisille yrityksille, kokoon tai toimialaan katsomatta. Mittaristosta voi rakentaa niin raskaan tai kevyen kuin haluaa. Hyötyä siitä joka tapauksessa strategian jalkauttamisessa on.

Terveisin,

Antti

Pk-yrityksen strategiatyö, osa II: Miten tahtotila saavutetaan?

2011-03-01T16:20:00.000-08:00

Strategia. Siinäpä vasta sana. Suomalaiseen vokaalipaljouteen tottunut puhuja saa keskittyä artikulaatioon ihan huolella, että saa mokoman konsonanttimöykyn ylipäätään järkevässä muodossa suustaan ulos. Eikä termin haastavuus rajoitu pelkkään ääntämykseen: myös sisällöllisesti se herättää monenlaisia ajatuksia. Ensimmäisenä mieleen tulevat monesti isot yhtiöt, kuten vaikkapa Nokia. Ja niiden ongelmat.

Kansallisen lippulaivamme pieleen menneistä strategioista on taidettu kirjoittaa ja lausua jo kaikki olennainen. Toimittajat ovat kilvan maalanneet uhkakuvia seinille. Pisimmälle on tainnut tähän mennessä mennä Talouselämä (06/2011), joka ilmoitti Microsoft-yhteistyön olevan ”Helvetissä solmittu liitto”. Aika näyttää, kuka on maailmanlopun arvaustensa kanssa oikeassa tai vähiten väärässä.

Strategia-asiat eivät kuitenkaan ole suurten yritysten yksinoikeus, vaan asia koskettaa kaikenkokoisia toimijoita. Asiaa on myös helpompi lähestyä, kun puhuu sanahirviön sijaan yksinkertaisesti pitkän tähtäimen suunnittelusta. Mitä haluamme saavuttaa? Ja ennen kaikkea: miten sen teemme?

Strategiatyö on siis pohjimmiltaan valintojen tekemistä. Kuten Mika Kamensky (Strateginen johtaminen, 2008) asian määrittelee:

Strategia on yrityksen tietoinen keskeisten tavoitteiden ja toiminnan suuntaviivojen valinta muuttuvassa maailmassa.

Valintojensa kanssa Nokiakin on pähkäillyt vuosien varrella. Nyt valinta osui entiseen kilpakumppaniin. Valintoja vaatii myös pienemmän yrityksen luotsaaminen. Joitakin asioita on syytä tehdä. Ja vielä useampia syytä jättää tekemättä.

Strategiakenttä vilisee teorioita, näkökulmia ja työkaluja. Niistä kannattaa ammentaa ja oppia, sillä toisten kokemuksista ja ajatuksista saa usein varmuutta omiinkin ratkaisuihin. Keskeisin toimenpide pk-yrittäjän näkökulmasta on kuitenkin se, että irrotetaan arjen kiireiden keskellä aikaa myös strategiatyölle. Ja tehdään se riittävän usein. Sekin on valinta – vieläpä kannattava.

Kun yritys tietää, mitä se tavoittelee, ja miten se aikoo tavoitteensa saavuttaa, homma on tietysti paketissa, eikö? Valitettavasti ei. Strategiatyön suurin kompastuskivi on yleensä siinä, että fläppitaululle tunnistetut asiat eivät oikeasti koskaan päädy osaksi päivittäistä toimintaa. Toisin sanoen pitkän tähtäimen tavoitteet ja päivittäinen arki elävät omaa, itsenäistä elämäänsä, vailla rajapintaa. Sen vuoksi myös strategian jalkauttamiseen ja asetettujen tavoitteiden systemaattiseen seurantaan on panostettava.

Olkoon se seuraavan blogautuksen aiheena.

Terveisin,

Antti

Pk-yrityksen strategiatyö, osa I: Omistajan tahtotila

2011-02-15T20:48:00.000-08:00

Moni mieltää strategiatyön jotenkin vaikeaksi asiaksi. Kokemuksemme mukaan strategiatyön suurin haaste on kuitenkin hyvin arkinen: ajanpuute. Etenkin pk-yrityksissä avainhenkilöt ovat usein myös omistajia, jotka osallistuvat niin hallitus- kuin johtoryhmätyöhönkin. Pääosa ajasta menee kuitenkin arjen pyörittämiseen. Päivittäisen toiminnan vaikutukset yrityksen tulokseen on helpointa hahmottaa, niinpä energia kohdistuu niihin. Ja kyllä niitä tulipalojakin yleensä riittää ihan sammutettavaksi asti.

Pk-yritysten toiminta on usein siis lyhyellä tähtäimellä suunniteltua, mikä on täysin ymmärrettävää. Silti ei liene yhdellekään yritykselle huono juttu, jos ajatuksia välillä suunnataan kauemmaskin tulevaisuuteen. Pitkän tähtäimen tahtotilaa on vaikea saavuttaa, jollei siitä itselläkään ole oikein selkeää kuvaa.

Strategiatyö pitäisikin aloittaa kysymällä, mikä on omistajatahon tahtotila. Mitä hän yritykseltään haluaa? Yhdelle riittää itsensä työllistäminen, toinen saa lisäarvoa harrastuksen yhdistämisestä ammattiin. Aika moni kuitenkin haluaa enemmän. Tällöin olisi syytä miettiä, miltä yrityksen haluaa vaikkapa viiden vuoden kuluttua näyttävän. Montako henkeä siinä on töissä, millaisia miljoonia liiketoiminta generoi? Onko tavoitteena kasvaa edelleen vai ehkä tehdä tuottoisa exit?

Tahtotilan läheinen liittolainen on missio. Miksi yritys on olemassa, mitä lisäarvoa se tuo ympäristölleen? Tai vielä syvällisemmin: mikä on yrityksen olemassa olon oikeutus? Visio ja missio eivät voi olla keskenään ristiriidassa, muuten toiminnan jäntevyys ja sisäinen dynamiikka järkkyy.

Ja ei kahta ilman kolmatta: omistajan tahtotilaan linkittyvät myös yrityksen arvot. Ne määrittävät, mitkä asiat perimmältään vaikuttavat kiperissä valintatilanteissa. Tai niiden ainakin pitäisi määrittää. Aika usein yrityksen arvot ovat melko geneerisiä ja yleisluontoisia, ja kirjoitettu lähinnä siksi, että muutkin yritykset niin ovat tehneet. Arvokritiikkiä esittää esimerkiksi Jari Parantainen Epävireista arvohumppaa –kirjoituksessaan. Mutta vaikka kritiikki on osin oikeutettuakin, yrityksen sisäinen arvokeskustelu on syytä käydä joka tapauksessa. On vaikea nähdä, että yritys voisi toimia menestyksekkäästi ilman vankkaa arvopohjaa.

Kun edellä kuvattu kova kolmikko – visio, missio, arvot – on keskusteltu ja pureskeltu riittävän perusteellisesti, seuraava kysymys nousee kuin itsestään: jos tämä kerran on tahtotilamme, niin miten me sinne pääsemme?

Strategiaterveisin,

Antti

Hallittu projekti kannattaa

2010-11-29T10:30:00.000-08:00

Mitä yhteistä on keskiaikaisilla maustekaravaaneilla, 1950-60-lukujen avaruusmatkailulla ja tämän vuosituhannen mammuttimaisilla IT-hankkeilla? Jep, projektejahan ne. Myös projektinhallinta on näiden kaikkien esimerkkien kautta osaltaan kehittynyt.

Projektinhallinnan juuret tuoksuvat siis pippurille, sahramille ja suolalle. Satoja vuosia sitten kyttyräselkäiset kamelit matkasivat Euroopasta kohti itää, koska rikkaat länsimaalaiset halusivat peittää lihansa pilaantuneen maun – jääkaappejahan ei ollut. Ja kohta kyttyrät kuopalla kantoivat eläimet kuormiaan takaisin.

Projektimuotoista työtä on määritelty monin eri tavoin. Nasevimmasta päästä lienee Kyösti Anttosen (Tehosta projektityötä, 2003) määritelmä, jossa asia tiivistetään seuraavasti:

Projektissa tehdään yksi asia, yhden kerran, alusta loppuun, tavoitteena haluttu lopputulos annetussa aikataulussa ja budjetoiduin kustannuksin.

On helppo todeta, että maustekaravaaneja voidaan pitää projekteina. Samoin edellä mainittu kuumatkailu sopii määritelmään hyvin.

Myös projektinhallinnan välineet ovat kehittyneet käytännön tarpeesta, niin kuin arvata saattaa. Kun ihmiskunta päättää ensimmäistä kertaa astella kuussa, hanke maksaa. Jo riskienhallinnan näkökulmasta on ollut järkevää luoda systemaattisia tapoja varmistua siitä, että toiminta on suunnitelmallista ja resurssit kohdentuvat oikein.

Äkkipäätä voisi ajatella, että pk-yrityksen näkövinkkelistä asia ei ole erityisen relevanttia. Harva firma kuitenkaan tähtiin kurkottaa, ainakaan konkreettisesti. Käytännössä totuus on kuitenkin toinen. Projektinhallinnan osaamisen kehittäminen auttaa pieniäkin yrityksiä kohdentamaan resurssinsa oikein. Esimerkiksi tuotekehityshanke, olipa se iso tai pieni, vaatii usein melkoisia taloudellisia satsauksia.

Projektinhallinnan riittävä taso saattaakin olla monelle yritykselle jopa kohtalonkysymys. Kaksinkertaisesti budjetin ylittänyt ja tuplasti suunniteltua pidempään kestänyt hanke voi pahimmillaan nitkauttaa tuloksen juuri ne kriittiset pari piirua pakkasen puolelle.

Hyvä puoli projektinhallinnassa on se, että asia ei ole vaikea, ja työkaluja löytyy jokaiseen tarpeeseen. Esimerkiksi yllä mainittu Anttosen projektinhallintaopas, jota tässäkin kirjoituksessa on innoittajana käytetty, tarjoaa hyviä täsmälääkkeitä projektipäällikön kivistävään päähän. Ja toki mekin autamme mielellämme!

Projektiterveisin,

Antti

M vai T?

2010-10-23T09:43:00.000-07:00

Menestyäkseen markkinoilla yritys joutuu huomioimaan toimintaympäristössä tapahtuvat muutokset, tulivatpa ne yhteiskunnan, kilpailijoiden tai asiakkaiden taholta. Nopea reagointi onkin perusedellytys markkinaosuuden säilyttämiselle tai kasvattamiselle.

Yleensä muutospaineet kohdistuvat tuotteisiin ja niiden ominaisuuksiin. Tällä on kuitenkin väistämättä vaikutusta koko yrityksen toimintaan. Nokian ympärillä viime aikoina vellonut myrsky on tästä mainio esimerkki.

Talouselämä –lehden (18/2010) kolumnissa ”Minä Väitän” professori Jaakko Aspara väittää suomalaisten yritysten suurimman ongelman olevan se, että tuotekehitystä johtavat teknofiilit eivätkä markkinoijat. Hänen mielestään teknofiilivetoinen (T-vetoinen) tuotekehitys johtaa usein tuotteisiin, jotka ovat hyviä lähinnä kehittäjien itsensä mielestä. Markkinoijavetoinen (M-vetoinen) tuotekehitys taas varmemmin johtaa tuotteisiin, jotka ovat hyviä paitsi markkinoijien, myös markkinoiden mielestä.

Professori nostaa esiin esimerkkejä monelta teollisuuden alalta. Erityisesti suomalainen huonekalu- ja veneteollisuus ovat hänen mukaansa hyviä esimerkkejä T-vetoisesta tuotekehityksestä. Listalle voinee huoletta lisätä edellä mainitun Nokiankin. M-vetoisia yrityksiä ovat Asparan mukaan esimerkiksi Ikea ja Apple. Etenkin jälkimmäisen yhtiön tuotteiden käyttäjäkokemukset ovatkin eittämättä valovuoden edellä suomalaista kilpailijaansa.

Kirjoituksessaan Aspara viittaa myös Amerikassa puoli vuosisataa sitten määriteltyyn ns. marketing mix -ajatteluun. Siitä johdetussa 4P-mallissahan markkinoijien ensimmäisenä ohjeellisena P:nä toimii Product, tuote. Marketing mixissä tuote on siis keskiössä. Tämä on epäilemättä vaikuttanut amerikkalaisyhtiöiden toimintafilosofiaan. Ja niiden menestykseen.

4P-malli ei ole menettänyt merkitystään vielä tänäkään päivänä. Varsinkin palveluyrityksille sopii myös neljän P:n paranneltu versio, jossa mukaan on otettu kolme muutakin P:tä – people, process ja physical evidence.

Markkinoinnin lainalaisuudet eivät siis hirvittävän paljon ole aikojen saatossa muuttuneet. Joten olisiko meidän suomalaisten aika tarkistaa ajattelutapaamme ja vaihtaa pikku hiljaa T-leiristä M:ään?

Asparan kolumni on luettavissa kokonaisuudessaan osoitteessa http://www.talouselama.fi/minavaitan/article405261.ece

Blogiterveisin,

Pertti, senior advisor

Onko tiimilläsi hyvä valmentaja?

2010-09-22T08:37:00.000-07:00

Johtajuuden rinnastaminen valmentajuuteen on jo tuttua kauraa, mutta aiheen ajankohtaisuus ei silti ole mitenkään vähentynyt – päinvastoin. Työntekijät ovat yhä osaavampia ja itsenäisempiä, eikä perinteinen hierarkkinen johtamismalli enää monissakaan yhteisöissä toimi.

Myös työyhteisön arvot ovat murroksessa. Etenkin nuoremmille työntekijöille työ ja palkka eivät enää välttämättä olekaan elämän tärkeimpiin kuuluvia asioita. Tärkeämmäksi on noussut työn sisältö, oman osaamisen kehittäminen – ja vapaa-aika. Nykypäivän nuori huippuosaaja haluaa olla mukana määrittelemässä työnsä keskeisiä elementtejä. Pomosta on tulossa yhä enemmän mentori ja ohjaaja – siis valmentaja.

Ero tutkimustulosten ja monien pk-yritysten johtamiskäytäntöjen välillä lienee kuitenkin edelleen melkoinen, vaikka trendi onkin hitaasti mutta varmasti muuttumassa. Silloin tällöin johtajan olisikin otettava hetki aikaa itsensä kanssa, tuijotettava tiukasti peiliin ja kysyttävä itseltään: millainen johtaja minä olen?

Fakta-lehden numerossa 8/2010 (s.50) esitettiin linkki Liz Wisemanin kirjan ”Multipliers – How the best leaders make everyone smarter” kotisivulle. Sivustolta löytyy kysely, jolla omaa johtamistapaansa on helppo testata. Kovin syvällistä analyysiä on tietysti 10 kysymyksen avulla vaikea tehdä, mutta ajattelun apuvälineenä moinen saattaa silti toimia.

Testaa, oletko valmentaja vai valittaja? ;)

http://multipliersbook.com/accidental-diminisher/

Terveisin,

Antti