TJ:n tuumaustuokio: Kehareissa on puolensa.

Pakko se on tunnustaa: vaikka heinäkuun lomamoodiin hyppäys vuosi vuodelta paremmin onnistuukin, tulee asioita työstettyä – ainakin alitajuisesti – myös (ajatus)työhaalarit päällä. Tällä kertaa hiljattain päättyneessä heinäkuussa mielessä muhi ajatus kehityskeskusteluiden hyödyllisyydestä. Asia nousi esiin, kun konsulttijätti Accenture, jonka palkkalistoilla itsellänikin on ollut kunnia toimia, ilmoitti luopuvansa perinteisestä kehityskeskusteluprosessistaan.

Asiasta uutisoitiin kotimaisessakin mediassa melko laajalti, mm. Taloussanomien artikkelissa. Asiaan otti kantaa myös Helsingin Sanomat, peräti pääkirjoituksessaan ja totesi mm. että ”Uutisessa on merkille pantavaa se, että suositusta henkilöstön johtamistavasta luopuu nimenomaan konsulttiyhtiö. Koko keskustelumuoto on todennäköisesti jonkin konsulttifirman aikoinaan kehittelemä.” Lisäksi lehti totesi, että” On aloja ja ammatteja, joissa numeroilla mitattavien tavoitteiden asettamisessa ei ole tolkun häivää. Tavoitteista tulee silloin väkisin keinotekoisia.”

Sekä Accenturen päätöksen taustat että Hesarin arvio kehareiden hyödyllisyydestä on helppo ymmärtää. Pahoin kuitenkin pelkään, että ainakin pelkästään otsikkotasolla asiaan syventynyt saattaa saada asiasta virheellisen kuvan ja päätyä liian suoraviivaisiin johtopäätöksiin. Itse en uskaltaisi yhdellekään asiakkaalleni kehityskeskusteluista luopumista suoraviivaisesti suositella – ainakaan ilman syvällistä perehtymistä asiaan.

Yrityksen kehittämisessä on henkilöstö keskiössä, se lienee 2010-luvun johtamisessa jo itsestään selvää. Johtaminen nähdään ensisijaisesti palvelutehtävänä, jossa johtajan keskeinen tehtävä on saada alaisensa – siis organisaationsa – kukoistamaan ja suoriutumaan mahdollisimman hyvin. Esimerkiksi Jim Collinsin määritelmän mukaan ns. viidennen tason johtaja (siis se kaikista syvällisimmin johtamisen ytimen ymmärtänyt jamppa) katsoo menestyksen hetkellä ulos ikkunasta ja näkee koko henkilöstönsä, jonka ansiota menestys on. Vaikeuksien hetkellä hän katsoo peiliin.

Kehittäminen lähtee organisaation yhteisestä tahtotilasta ja yhteisistä tavoitteista. Kehityskeskustelut ovat yksi työkalu sen varmistamisessa, että jokainen yksilö pystyy suoriutumaan yhteisten tavoitteiden suuntaisesti – ja kokee olevansa tärkeä osa yhteisiä saavutuksia.

Kritiikki kehareita kohtaan lähtee niiden väitetystä kankeudesta, harvasta frekvenssistä, peräpeiliin katsomisesta sekä tavoitteiden pakonomaisesta yhtenäistämisestä ja numeeristamisesta. Tämä on ihan ymmärrettävää. Mutta kuka sanoo, että kehareita pitää pitää vain kerran vuodessa? Miten olisi vapaamuotoisempi ”valmennusvartti” kvartaaleittain? Ja mitä pahaa on numeerisessa tavoitteellistamisessa? Yksinkertaisimmillaan tämä voi tarkoittaa vaikka skaalaa 0-1 (0=tekemättä, 1=tehty), ja mitattavana asiana voi olla vaikka henkilökohtaiseen hyvinvointiin liittyvä maratoonille osallistuminen (HUOM. esimerkki elävästä elämästä, tavoite henkilön itsensä toivoma ;))

Tai kumpi on jämäkämpi tavoite:

• Seuraavan vuoden aikana yritän löytää enemmän aikaa ammattikirjallisuudelle
• Seuraavan vuoden aikana luen 10 ammattikirjallisuuteen kuuluvaa teosta

Minusta jälkimmäinen. Ja jos yksilö ei tavoitteeseen pääse, niin ei se niin vakavaa ole, tietenkään. Mutta jämäkämpi tavoite ohjaa jämäkämmin toimintaa, näin haluan uskoa.

Kehityskeskusteluista luopuminen voi toimia organisaatiossa, jossa yrityskulttuuriin automaattisesti kuuluu avoin keskustelu ja välitön palautteen antaminen (josta hyvä kirjoitus täällä). Tällaisessa yhteisössä yksilö tietää koko ajan, mitä häneltä odotetaan ja miten hänen on omaa osaamistaan kehitettävä. Myös vaikeat asiat on helppo ottaa esille - organisaatiorajoista piittaamatta. 

Keskustelu ja dialogi eivät kuitenkaan useinkaan ole meidän suomalaisten ensisijaisia vahvuuksia. Riskinä etenkin pienemmissä yrityksissä on, että kehareista luopuminen ei suinkaan vie organisaation keskustelukulttuuria turhan konsulttien luoman välivaiheen yli kohti avoimempaa dialogia, vaan moni organisaatio taantuu siihen tilaan, josta kehareita kohti lähdettiin varoen vaappumaan: keskustelu rajautuu niihin harvoihin hetkiin, kun molemmat osapuolet ovat valmiita sielunsa toiselle avaamaan. Usein tämä tapahtuu kerran vuodessa, pikkujoulujen jatkoilla.

Kehareista luopumista harkitsevien kannattaakin miettiä huolellisesti sitä, miten aktiivinen, avoin ja luottamuksellinen vuorovaikutus varmistetaan, jos formaali ja ”pakollinen” säännöllisin väliajoin toistuva keskustelu jätetään pois. Riittääkö Sinulla, esimies, ihan varmasti riittävästi ja tasapuolisesti aikaa ihan jokaiselle, vaikka ensi vuosi (taas) toisikin eteen jos jonkinnäköisiä tulipaloja, joiden vuoksi aika tuntuu kiitävän kuin Usain Bolt? Jollet ole tästä 100% varma, niin keharit voivat olla edelleen ihan käyttökelpoinen työkalu.

Tuumailuterveisin,

Antti